As descobertas iniciais de um estudo acadêmico, inovador e independente, sobre o valor da gestão de projetos, desvendadas hoje(16/07/2008) na conferência bienal sobre pesquisa do PMI - Project Management Institute, demonstram claramente que o desempenho empresarial e organizacional pode ser melhorado de forma significativa através da gestão de projetos.
O estudo, "Pesquisando o Valor da Gestão de Projetos," é "inequívoco nas suas descobertas e valida, de forma independente, aquilo em que acreditamos desde o início," disse Edwin J. Andrews, Ph. D., diretor dos Programas & Serviços Acadêmicos e Educacionais no Project Management Institute.
"A gestão de projetos é crítica no ambiente econômico actual, que é urgente e volátil. As empresas, governos e organizações não-governamentais podem maximizar o desempenho e os resultados quando a gestão de projetos é devidamente implementada dentro do contexto da organização em causa."
Os investigadores principais, Janice Thomas, Ph. D., e Mark Mullaly, PMP, conduziram o estudo a partir da Athabasca University em Alberta, Canadá. A sua equipe de quase 50 investigadores, em 17 equipes mundiais, concluiu mais de 18 meses de recolha de dados, incluindo entrevistas com 450 gestores e executivos.
As descobertas preliminares dos investigadores foram divulgadas e podem ser consultadas online em http://www.pmi.org/value. A ser publicado em Outubro de 2008, o estudo irá analisar a gestão de projetos a partir de uma matriz pormenorizada de acordo com a localização geográfica, sector e estrutura organizacional.
"Este estudo é a primeira análise estatisticamente significativa sobre a gestão de projetos de um ponto de vista organizacional," afirmou Andrews.
Mostra de forma clara que todos os envolvidos, desde diretores de topo e gestores de projetos até sub-empreiteiros, fornecedores e outros prestadores de serviços, reconhecem o valor da gestão de projetos para alcançar resultados empresariais e para fazer face às expectativas das partes interessadas.
Embora os gestores de projetos tenham sempre reconhecido o valor e o papel da gestão de projetos, os executivos e os líderes mundiais não têm muitas vezes consciência do papel que a gestão de projetos formalizada pode ter para assegurar os resultados empresariais e para oferecer uma vantagem competitiva.
"A Gestão de Projetos é particularmente importante hoje em dia, à medida que os preços com a energia e com mercadorias disparam e o acesso ao capital é estrangulado," continuou Andrews.
Como este estudo mostra de forma clara, a gestão de projetos oferece soluções empresariais críticas que podem ajudar qualquer empresa ou organização a alcançar resultados empresariais tangíveis e a ser mais competitiva no mercado global da atualidade."
O Project Management Institute é o principal representante das profissões relacionadas com a gestão de projetos em todo o mundo. Fundado em 1969, o PMI tem mais de 400.000 membros e profissionais certificados em 174 países. A certificação da PMI "Project Management Professional" (PMP) é reconhecida mundialmente como a certificação normativa de topo dentro da gestão de projetos.
Fonte: PMI - Project management Institute - http://www.pmi.org/
Resiliência
Há mais de quarenta anos, a ciência tem-se interrogado sobre o fato de que certas pessoas têm a capacidade de superar as piores situações, enquanto outras ficam presas nas malhas da infelicidade e da angústia que se abateram sobre elas como numa rede engodada.
Por que certos indivíduos são capazes de se levantar após um grande trauma e outros permanecem no chamado
fundo do poço, incapazes de, mesmo sabendo não ter mais forças para cavar, subir tomando como apoio as paredes desse poço e continuar seu caminho?
As experiências e estudos feitos têm mostrado algumas explicações científicas sobre esse fato. A biologia defende o ponto de vista de que cada ser humano é dotado de um potencial genético que o faz ser mais resistente que outros. A psicologia, por sua vez, dá realce e importância das relações familiares, sobretudo na infância, que construirá nesse individuo a capacidade de suportar certas crises e de superá-las. A sociologia vai fazer referência à influência do entorno, da cultura, das tradições como construtores dessa capacidade do individuo de suplantar as adversidades.
A teologia traz um aporte diferente pela própria subjetividade transcendente, uma visão outra da condição humana e da necessidade do sofrimento como fator de evolução espiritual: o célebre “dar a outra face”.
Mas foi o cotidiano das pessoas que passam por traumas, que realmente atravessam o vale das sombras, o que realmente atraiu a curiosidade de cientistas do mundo inteiro. Não são personagens de ficção que se erguem após a grande queda; são homens, mulheres, crianças, idosos, o individuo comum do mundo que retoma sua vida após a morte de um filho, a perda de uma parte de seu corpo, a perda do emprego, doenças graves, físicas ou psíquicas, em si mesmo ou em alguém da família, razões suficientes para levar um individuo ao caos.
Esses que são capazes de continuar uma vida de qualidade, sem auto-punições, sem resignação destruidora, que renascem dos escombros, esses são seres resilientes.
A resiliência é um termo oriundo da física. Trata-se da capacidade dos materiais de resistirem aos choques. Esse termo passou por um deslizamento em direção às ciências humanas e hoje representa a capacidade de um ser humano de sobreviver a um trauma, a resistência do individuo face às adversidades, não somente guiada por uma resistência física, mas pela visão positiva de reconstruir sua vida, a despeito de um entorno negativo, do estresse, das contrições sociais, que influenciam negativamente para seu retorno à vida.
Assim, um dos fatores de resiliência é a capacidade do individuo de garantir sua integridade, mesmo nos momentos mais críticos.
Não se é resiliente sozinho, embora a resiliência seja íntima e pessoal. Um dos fatores de maior importância é o apoio e o acolhimento, feito em geral por um outro individuo, e essencial para o salto qualitativo que se dá. Alguns autores nomearam essas pessoas: Flash chamou-o mentor de resiliência; Cyrulnik chamou-o tutor de resiliência; muito antes Bolwby chamou-o figura de apego. Denominações a parte, a resiliência ganha hoje seu espaço na pesquisa em ciências humanas, médicas, sociais, administrativas, dentre outras.
Mas não se forma um mentor/tutor/figura de apego.
Não se pode dizer que alguém vai ser a partir de agora esse individuo que vai chegar para operar o milagre. A resiliência é, na verdade, o resultado de intervenções de apoio, de otimismo, de dedicação e amor, idéias e conceitos que entram sorrateiramente nas ciências como causa e efeito, intervenção e resultado, hipótese e tese de que as relações intra e interhumanas são relações que ultrapassam o rigor do empirismo para encontrar o acaso.
O conceito de Resiliência não tem sido muito difundido no Brasil em estudos ou produções acadêmicas, embora que na Europa e em certa medida, também na América do Norte exista um número bastante considerável de estudos que o incluem.
Considerando que, dado o seu potencial, é um conceito que pode ser muito significativo para a área da Educação e da Psicologia da Educação, no Brasil.
Com freqüência os meios de comunicação nos informam sobre os altos níveis de ansiedade, estresse, tensão que sofrem os seres humanos na atualidade. Ultimamente as depressões os sofrimentos similares, afetam cada dia mais as pessoas.
Os problemas econômicos, de saúde, familiar ou profissional, estão na lista de fatores que incidem diretamente nas condutas negativas de ruína dos indivíduos. As decepções geradas pela incapacidade de resolver as contradições conduzem o indivíduo ao sentimento de impotência diante as adversidades que lhe são impostas.
Estes desafios e dificuldades que cotidianamente se apresentam para os seres humanos, onde a concorrência e a procura por espaços profissionais e pessoais se tornam ainda mais acirradas, onde as perspectiva externas se chocam com as probabilidades reais de realização do sujeito. Este precisa ser formado e se autoformar, para se preservar psicologicamente, para reagir e organizar o seu mundo, suas indigências, suas prioridades, seus anseio e suas ações, de modo a não deixar sobrepujar por contingências e conjuntura a que não possa, em dado momento e em determinadas situações, controlar e dar respostas exigidas.
Esta formação neste contexto exprimiria a sua resiliência, isto é, sua capacidade de responder de forma mais consciente aos desafios e dificuldades, de reagir com flexibilidade e capacidade de recuperação diante destes desafios e circunstancias desfavoráveis, tendo uma atitude otimista, positiva e perseverante, mantendo um equilíbrio eficaz durante e após os embates.
Um atributo de personalidade que, ativada e desenvolvida, possibilita ao sujeito superar-se e às pressões de seu mundo, desenvolver um autoconceito realista, autoconfiança e um senso de autoproteção que não desconsidera a abertura ao novo, à mudança, ao outro e à realidade subjacente.
Devemos levar em conta que a resiliência é uma capacidade inata para fazer as coisas corretamente, para transformar comportamentos e impetrar trocas. Portanto, poderíamos dizer que todos somos resilientes, pois há condições e fatores que transformam circunstâncias de pressão, hostilidade e se tornam em um aspecto que nos faça seguir adiante.
Pode-se refletir que a resiliência tem a ver com o vínculo afetivo de cada dinâmica familiar ou social.
Necessita-se que sejamos queridos e que possamos contar com pessoas que nos satisfaçam quanto às necessidades básicas e que nos façam sentir únicos, úteis e importantes.
Afrontar com situações muito difíceis provoca crises na pessoa e em seu grupo familiar: doenças graves de familiares próximos, separação ou morte dos pais, desemprego, miséria, a vida numa comunidade violenta (crianças que presenciam assassinatos, que foram assaltadas ou seqüestradas), perdas significativas (perder pessoas queridas, perder a casa em conseqüência de incêndio, inundação ou deslizamento, ter que sair do país como refugiado).
Situações de vida como essas são potencialmente traumáticas. No entanto, as pessoas resilientes conseguem "atravessar" esses períodos complexos sem se desestruturar, como uma árvore flexível cujos galhos se dobram num vendaval, mas não se quebram. As crises representam um enorme desafio: é essencial ter flexibilidade para instituir novas soluções para as dificuldades que surgem, ter determinação e força para enfrentar os problemas, saber buscar e solicitar auxílio hábil.
Os profissionais que pesquisam os "ingredientes básicos" da resiliência articulam que esta força interior é, em parte, inata: há pessoas que, por herança genética e por temperamento são mais resilientes que outras. No entanto, a resiliência também pode ser desenvolvida no transcorrer da vida, especialmente durante a infância e a adolescência: para isto, é basilar que os adultos importantes para a criança e para o jovem tenham sabedoria para escutá-los e compreender o que sentem ante as circunstâncias que enfrentam; encorajem a expressão dos sentimentos de tristeza, raiva e medo; ofereçam o apoio indispensável para que eles se sintam seguros, conquanto incentivem sua independência e iniciativa para criar saídas e soluções para os problemas.
Desta maneira, a autoestima sai fortalecida e a resiliência aumenta: em vez de se sentir traumatizada e derrotada pela vida, o indivíduo se sente mais competente para afrontar os desafios inerentes às crises. Assim sendo, a qualidade do auxílio proporcionado e do relacionamento que se desenvolve são "ingredientes" indispensáveis para o desenvolvimento da resiliência.
Recusar que a resiliência é um fenômeno que pode ser promovido é ignorar todos os estudos alusivos ao comportamento humano que oferecem extrema acuidade ao meio em que os indivíduos vivem e privilegiar o senso comum fundamentado na premunição e no destino.
É acreditar que cada um ao nascer já trás consigo toda a sua trajetória histórica definida. Partindo desta pressuposição, nenhuma tática poderia influenciar o indivíduo a transformar a sua realidade.
Costa (2000) é um dos estudiosos que acredita que a resiliência não é privilégio de alguns exclusivamente. Não é o episódio de uns nascerem resilientes e outros não.
O estudo sistemático da resiliência nas pessoas e nas organizações revelou que ela não é uma qualidade única e extraordinária, característica intransferível de um grupo especial de pessoas.
Não.
A resiliência é antes de tudo a resultante de qualidades comuns que a maioria das pessoas já possui, mas que precisam estar corretamente articuladas e suficientemente desenvolvidas.
Promover, deste modo, a resiliência em um grupo, incidi em conhecer a sua história, procurar analisá-lo no contexto, para então interferir de maneira apropriada, indagado as razões capazes de motivá-lo e fortificá-lo.
COMO DESENVOLVER E/OU AUMENTAR A RESILIÊNCIA
O Dr. Alberto D’Auria fornece as seguintes orientações:
- Mentalizar seu projeto de vida, mesmo que não possa ser colocado em prática imediatamente. Sonhar com seu projeto é confortante e reduz a ansiedade;
- Aprender e adotar métodos práticos de relaxamento e meditação;
- Praticar esporte para aumentar o ânimo e a disposição;
- Procurar manter o lar em harmonia, pois isto representa “o ponto de apoio para recuperar-se”;
- Aproveitar parte do tempo para ampliar conhecimentos, pois isto aumenta a autoconfiança;
- Assumir riscos (ter coragem), pois não adianta brigar com os problemas mas enfrentá-los para não ser destruído por eles;
- Tornar-se um(a) “sobrevivente” repleto(a) de recursos no mercado de trabalho;
- Usar a criatividade e a imaginação para quebrar a rotina e mudar seus hábitos para resolver situações imprevistas, adversas e delicadas;
- Transformar-se em um otimista incurável, visualizando sempre um futuro bom e melhor;
- Apurar o senso de humor (desarmar os pessimistas);
- Separar bem quem você é, e o que você faz;
- Permitir-se sentir dor, recuar e, às vezes, enfraquecer para, em seguida, retornar ao seu estado original.
VANTAGENS
O desenvolvimento da resiliência pode proporcionar ao ser humano as seguintes vantagens:
- Permitir nossa reciclagem pessoal através da renovação de nossas energias e da reintegração ou ajustamento à uma nova realidade;
- Fornecer a oportunidade de curar velhas feridas;
- Descobrir novas formas de lidar com a vida e de nos organizarmos de modo mais eficaz;
- Melhor preparação para lidarmos com pressões;
- Fornecer meios de reduzir pressões desnecessárias, reconhecendo como são criadas e mantidas;
- Desenvolver a capacidade que cada um tem de se adequar e flexibilizar às situações sem perder seus objetivos.
A resiliência fortalece o desempenho mantendo as habilidades e competências necessárias para que o indivíduo continue seu aprendizado, seu desenvolvimento e ascensão de sua carreira profissional.
CARACTERÍSTICAS DA PESSOA RESILIENTE
Para Frederic Flach, as características da pessoa resiliente são:
- Capacidade de aprender;
- Auto-respeito;
- Criatividade na solução de problemas;
- Habilidade em recuperar a auto-estima quando diminuída ou temporariamente perdida;
- Independência de espírito: autonomia;
- Liberdade e interdependência.
Por que certos indivíduos são capazes de se levantar após um grande trauma e outros permanecem no chamado
fundo do poço, incapazes de, mesmo sabendo não ter mais forças para cavar, subir tomando como apoio as paredes desse poço e continuar seu caminho?
As experiências e estudos feitos têm mostrado algumas explicações científicas sobre esse fato. A biologia defende o ponto de vista de que cada ser humano é dotado de um potencial genético que o faz ser mais resistente que outros. A psicologia, por sua vez, dá realce e importância das relações familiares, sobretudo na infância, que construirá nesse individuo a capacidade de suportar certas crises e de superá-las. A sociologia vai fazer referência à influência do entorno, da cultura, das tradições como construtores dessa capacidade do individuo de suplantar as adversidades.
A teologia traz um aporte diferente pela própria subjetividade transcendente, uma visão outra da condição humana e da necessidade do sofrimento como fator de evolução espiritual: o célebre “dar a outra face”.
Mas foi o cotidiano das pessoas que passam por traumas, que realmente atravessam o vale das sombras, o que realmente atraiu a curiosidade de cientistas do mundo inteiro. Não são personagens de ficção que se erguem após a grande queda; são homens, mulheres, crianças, idosos, o individuo comum do mundo que retoma sua vida após a morte de um filho, a perda de uma parte de seu corpo, a perda do emprego, doenças graves, físicas ou psíquicas, em si mesmo ou em alguém da família, razões suficientes para levar um individuo ao caos.
Esses que são capazes de continuar uma vida de qualidade, sem auto-punições, sem resignação destruidora, que renascem dos escombros, esses são seres resilientes.
A resiliência é um termo oriundo da física. Trata-se da capacidade dos materiais de resistirem aos choques. Esse termo passou por um deslizamento em direção às ciências humanas e hoje representa a capacidade de um ser humano de sobreviver a um trauma, a resistência do individuo face às adversidades, não somente guiada por uma resistência física, mas pela visão positiva de reconstruir sua vida, a despeito de um entorno negativo, do estresse, das contrições sociais, que influenciam negativamente para seu retorno à vida.
Assim, um dos fatores de resiliência é a capacidade do individuo de garantir sua integridade, mesmo nos momentos mais críticos.
Não se é resiliente sozinho, embora a resiliência seja íntima e pessoal. Um dos fatores de maior importância é o apoio e o acolhimento, feito em geral por um outro individuo, e essencial para o salto qualitativo que se dá. Alguns autores nomearam essas pessoas: Flash chamou-o mentor de resiliência; Cyrulnik chamou-o tutor de resiliência; muito antes Bolwby chamou-o figura de apego. Denominações a parte, a resiliência ganha hoje seu espaço na pesquisa em ciências humanas, médicas, sociais, administrativas, dentre outras.
Mas não se forma um mentor/tutor/figura de apego.
Não se pode dizer que alguém vai ser a partir de agora esse individuo que vai chegar para operar o milagre. A resiliência é, na verdade, o resultado de intervenções de apoio, de otimismo, de dedicação e amor, idéias e conceitos que entram sorrateiramente nas ciências como causa e efeito, intervenção e resultado, hipótese e tese de que as relações intra e interhumanas são relações que ultrapassam o rigor do empirismo para encontrar o acaso.
O conceito de Resiliência não tem sido muito difundido no Brasil em estudos ou produções acadêmicas, embora que na Europa e em certa medida, também na América do Norte exista um número bastante considerável de estudos que o incluem.
Considerando que, dado o seu potencial, é um conceito que pode ser muito significativo para a área da Educação e da Psicologia da Educação, no Brasil.
Com freqüência os meios de comunicação nos informam sobre os altos níveis de ansiedade, estresse, tensão que sofrem os seres humanos na atualidade. Ultimamente as depressões os sofrimentos similares, afetam cada dia mais as pessoas.
Os problemas econômicos, de saúde, familiar ou profissional, estão na lista de fatores que incidem diretamente nas condutas negativas de ruína dos indivíduos. As decepções geradas pela incapacidade de resolver as contradições conduzem o indivíduo ao sentimento de impotência diante as adversidades que lhe são impostas.
Estes desafios e dificuldades que cotidianamente se apresentam para os seres humanos, onde a concorrência e a procura por espaços profissionais e pessoais se tornam ainda mais acirradas, onde as perspectiva externas se chocam com as probabilidades reais de realização do sujeito. Este precisa ser formado e se autoformar, para se preservar psicologicamente, para reagir e organizar o seu mundo, suas indigências, suas prioridades, seus anseio e suas ações, de modo a não deixar sobrepujar por contingências e conjuntura a que não possa, em dado momento e em determinadas situações, controlar e dar respostas exigidas.
Esta formação neste contexto exprimiria a sua resiliência, isto é, sua capacidade de responder de forma mais consciente aos desafios e dificuldades, de reagir com flexibilidade e capacidade de recuperação diante destes desafios e circunstancias desfavoráveis, tendo uma atitude otimista, positiva e perseverante, mantendo um equilíbrio eficaz durante e após os embates.
Um atributo de personalidade que, ativada e desenvolvida, possibilita ao sujeito superar-se e às pressões de seu mundo, desenvolver um autoconceito realista, autoconfiança e um senso de autoproteção que não desconsidera a abertura ao novo, à mudança, ao outro e à realidade subjacente.
Devemos levar em conta que a resiliência é uma capacidade inata para fazer as coisas corretamente, para transformar comportamentos e impetrar trocas. Portanto, poderíamos dizer que todos somos resilientes, pois há condições e fatores que transformam circunstâncias de pressão, hostilidade e se tornam em um aspecto que nos faça seguir adiante.
Pode-se refletir que a resiliência tem a ver com o vínculo afetivo de cada dinâmica familiar ou social.
Necessita-se que sejamos queridos e que possamos contar com pessoas que nos satisfaçam quanto às necessidades básicas e que nos façam sentir únicos, úteis e importantes.
Afrontar com situações muito difíceis provoca crises na pessoa e em seu grupo familiar: doenças graves de familiares próximos, separação ou morte dos pais, desemprego, miséria, a vida numa comunidade violenta (crianças que presenciam assassinatos, que foram assaltadas ou seqüestradas), perdas significativas (perder pessoas queridas, perder a casa em conseqüência de incêndio, inundação ou deslizamento, ter que sair do país como refugiado).
Situações de vida como essas são potencialmente traumáticas. No entanto, as pessoas resilientes conseguem "atravessar" esses períodos complexos sem se desestruturar, como uma árvore flexível cujos galhos se dobram num vendaval, mas não se quebram. As crises representam um enorme desafio: é essencial ter flexibilidade para instituir novas soluções para as dificuldades que surgem, ter determinação e força para enfrentar os problemas, saber buscar e solicitar auxílio hábil.
Os profissionais que pesquisam os "ingredientes básicos" da resiliência articulam que esta força interior é, em parte, inata: há pessoas que, por herança genética e por temperamento são mais resilientes que outras. No entanto, a resiliência também pode ser desenvolvida no transcorrer da vida, especialmente durante a infância e a adolescência: para isto, é basilar que os adultos importantes para a criança e para o jovem tenham sabedoria para escutá-los e compreender o que sentem ante as circunstâncias que enfrentam; encorajem a expressão dos sentimentos de tristeza, raiva e medo; ofereçam o apoio indispensável para que eles se sintam seguros, conquanto incentivem sua independência e iniciativa para criar saídas e soluções para os problemas.
Desta maneira, a autoestima sai fortalecida e a resiliência aumenta: em vez de se sentir traumatizada e derrotada pela vida, o indivíduo se sente mais competente para afrontar os desafios inerentes às crises. Assim sendo, a qualidade do auxílio proporcionado e do relacionamento que se desenvolve são "ingredientes" indispensáveis para o desenvolvimento da resiliência.
Recusar que a resiliência é um fenômeno que pode ser promovido é ignorar todos os estudos alusivos ao comportamento humano que oferecem extrema acuidade ao meio em que os indivíduos vivem e privilegiar o senso comum fundamentado na premunição e no destino.
É acreditar que cada um ao nascer já trás consigo toda a sua trajetória histórica definida. Partindo desta pressuposição, nenhuma tática poderia influenciar o indivíduo a transformar a sua realidade.
Costa (2000) é um dos estudiosos que acredita que a resiliência não é privilégio de alguns exclusivamente. Não é o episódio de uns nascerem resilientes e outros não.
O estudo sistemático da resiliência nas pessoas e nas organizações revelou que ela não é uma qualidade única e extraordinária, característica intransferível de um grupo especial de pessoas.
Não.
A resiliência é antes de tudo a resultante de qualidades comuns que a maioria das pessoas já possui, mas que precisam estar corretamente articuladas e suficientemente desenvolvidas.
Promover, deste modo, a resiliência em um grupo, incidi em conhecer a sua história, procurar analisá-lo no contexto, para então interferir de maneira apropriada, indagado as razões capazes de motivá-lo e fortificá-lo.
COMO DESENVOLVER E/OU AUMENTAR A RESILIÊNCIA
O Dr. Alberto D’Auria fornece as seguintes orientações:
- Mentalizar seu projeto de vida, mesmo que não possa ser colocado em prática imediatamente. Sonhar com seu projeto é confortante e reduz a ansiedade;
- Aprender e adotar métodos práticos de relaxamento e meditação;
- Praticar esporte para aumentar o ânimo e a disposição;
- Procurar manter o lar em harmonia, pois isto representa “o ponto de apoio para recuperar-se”;
- Aproveitar parte do tempo para ampliar conhecimentos, pois isto aumenta a autoconfiança;
- Assumir riscos (ter coragem), pois não adianta brigar com os problemas mas enfrentá-los para não ser destruído por eles;
- Tornar-se um(a) “sobrevivente” repleto(a) de recursos no mercado de trabalho;
- Usar a criatividade e a imaginação para quebrar a rotina e mudar seus hábitos para resolver situações imprevistas, adversas e delicadas;
- Transformar-se em um otimista incurável, visualizando sempre um futuro bom e melhor;
- Apurar o senso de humor (desarmar os pessimistas);
- Separar bem quem você é, e o que você faz;
- Permitir-se sentir dor, recuar e, às vezes, enfraquecer para, em seguida, retornar ao seu estado original.
VANTAGENS
O desenvolvimento da resiliência pode proporcionar ao ser humano as seguintes vantagens:
- Permitir nossa reciclagem pessoal através da renovação de nossas energias e da reintegração ou ajustamento à uma nova realidade;
- Fornecer a oportunidade de curar velhas feridas;
- Descobrir novas formas de lidar com a vida e de nos organizarmos de modo mais eficaz;
- Melhor preparação para lidarmos com pressões;
- Fornecer meios de reduzir pressões desnecessárias, reconhecendo como são criadas e mantidas;
- Desenvolver a capacidade que cada um tem de se adequar e flexibilizar às situações sem perder seus objetivos.
A resiliência fortalece o desempenho mantendo as habilidades e competências necessárias para que o indivíduo continue seu aprendizado, seu desenvolvimento e ascensão de sua carreira profissional.
CARACTERÍSTICAS DA PESSOA RESILIENTE
Para Frederic Flach, as características da pessoa resiliente são:
- Capacidade de aprender;
- Auto-respeito;
- Criatividade na solução de problemas;
- Habilidade em recuperar a auto-estima quando diminuída ou temporariamente perdida;
- Independência de espírito: autonomia;
- Liberdade e interdependência.
Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI
Capítulo 1
Visão e Aplicabilidade
1.1 Visão e Propósito
Como profissionais praticantes do gerenciamento de projetos, nós nos comprometemos a fazer o que é certo e honrado. Estabelecemos altos padrões para nós mesmos e aspiramos encontrar estes padrões em todos os aspectos das nossas vidas - no trabalho, no lar e no serviço da nossa profissão.
Este Código de Ética e de Conduta Profissional descreve as expectativas que temos de nós mesmos e de nossos colegas profissionais praticantes e participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos. Articula os ideais que desejamos, bem como os comportamentos que são obrigatórios na nossa profissão e no papel de voluntários.
O propósito deste código é fomentar a crença na profissão de gerente de projetos e ajudar os profissionais a se tornarem melhores executores da profissão. Faremos isso, estabelecendo um amplo entendimento do comportamento profissional apropriado. Acreditamos que a credibilidade e a reputação da profissão de gerente de projetos é formada pela conduta coletiva dos indivíduos que exercem a profissão.
Acreditamos que podemos promover nossa profissão, tanto individualmente quanto coletivamente, adotando este Código de Ética e de Conduta Profissional. Além disso acreditamos que este Código de Ética nos ajudará a tomar decisões mais sábias, particularmente quando estivermos diante de situações difíceis onde nós podemos ser questionados a comprometer nossa integridade ou os nossos valores.
Esperamos que este Código de Ética e Conduta Profissional sirva como um catalisador para outros estudarem, deliberarem e escreverem sobre ética e valores. Além disso, nós esperamos que este Código seja, fundamentalmente, utilizado para consolidar e desenvolver a nossa profissão.
1.2 Pessoas para as quais este Código se aplica
Este Código de Ética e Conduta Profissional se aplica a:
1.2.1 Todos os membros do PMI;
1.2.2 Indivíduos que não são membros do PMI mas atendem a um ou mais dos seguintes critérios:
(1) Não membros que possuem uma certificação PMI;
(2) Não membros que estão começando o processo de certificação PMI;
(3) Não membros que são voluntários do PMI.
1.3 Estrutura do Código
O Código de Ética e Conduta Profissional é dividido em seções que contém os padrões de conduta os quais são alinhados com os quatro valores que foram identificados como os mais importantes para a comunidade de gerenciamento de projetos. Algumas seções deste Código incluem comentários. Tais comentários não são partes obrigatórias do código, mas fornecem exemplos e outros esclarecimentos.
Finalmente, um glossário pode ser pesquisado no final do padrão. O glossário define palavras e frases utilizadas no Código. Para conveniência, os termos definidos no glossário estão sublinhados no texto do Código.
1.4 Valores que suportam este Código
Profissionais praticantes de gerenciamento de projetos da comunidade global foram questionados a identificar os valores que formam a base para as suas tomadas de decisão e que guiam suas ações. Os valores que a comunidade global de gerenciamento de projetos definiu como mais importantes são:
- Responsabilidade;
- Respeito;
- Equidade;
- Honestidade.
Este Código destaca esses quatro valores como seus pilares.
1.5 Condutas desejável e obrigatória
Cada seção do Código de Ética e Conduta Profissional inclui ambos padrões de conduta: desejáveis e obrigatórias. O padrão de conduta desejável descreve o comportamento em que nós buscamos confirmar como profissionais praticantes de gerenciamento de projetos. Ainda que a aderência aos padrões de conduta desejáveis não seja facilmente mensurável, o comportamento de acordo com esses padrões é uma expectativa que temos de nós mesmos como profissionais - isso não é opcional. Os padrões de conduta obrigatórios estabelecem firmes exigências, e em alguns casos, limita e até mesmo proíbe certo comportamento do praticante de gerenciamento de projetos. Praticantes de gerenciamento de projetos que não se guiem de acordo com esse padrão de conduta estarão sujeitos a procedimentos disciplinares frente ao Comitê de Ética do PMI.
Capítulo 2
Responsabilidade
2.1 Descrição da Responsabilidade
Responsabilidade é o nosso compromisso, assumir as decisões que tomamos ou deixamos de tomar, as ações que praticamos ou deixamos de praticar, e as conseqüências delas resultantes.
2.2 Responsabilidade: Padrões de Conduta Desejáveis
Como profissionais praticantes na comunidade global da gerência de projeto:
2.2.1 Nós tomamos decisões e praticamos ações em prol dos interesses da sociedade, da segurança pública, e da natureza.
2.2.2 Nós aceitamos somente aquelas atribuições que são consistentes com a nossa história, experiência, habilidades e qualificações.
2.2.3 Nós cumprimos os compromissos que nós assumimos - nós fazemos o que dizemos que vamos fazer.
2.2.4 Quando cometemos erros ou omissões, nós assumimos nossas falhas e fazemos as devidas correções prontamente. Quando descobrimos erros ou omissões causadas por outros, nós comunicamos ao corpo gerencial apropriado assim que percebemos. Nós aceitamos a responsabilidade por quaisquer questões resultantes de nossos erros ou omissões e qualquer conseqüência advinda.
2.2.5 Nós protegemos a informação sigilosa ou confidencial que foi confiada a nós.
2.2.6 Nós aderimos a este código e buscamos que outros sigam a conduta profissional aderente a este código.
2.3 Responsabilidade: Padrões de Conduta Obrigatórios
Como profissionais praticantes dentro da comunidade global de gerenciamento de projetos, nós cobramos de nós mesmos e dos outros companheiros praticantes o seguinte:
Regulamentos e exigências legais
2.3.1 Informaremos e apoiaremos as políticas, as regras, os regulamentos e as leis que governam nossas atividades profissionais e voluntárias.
2.3.2 Denunciaremos a conduta não ética ou ilegal ao corpo gerencial apropriado e, se necessário, àqueles afetados pela conduta referida.
Denúncias Éticas
2.3.3 Nós traremos à atenção do corpo gerencial apropriado as violações deste código para a sua devida apuração.
2.3.4 Nós apenas registraremos denúncias éticas quando baseadas em fatos.
2.3.5 Nós buscamos ação disciplinar contra indivíduos que intimidam pessoas que externem preocupações éticas.
Capítulo 3
Respeito
3.1 Descrição de Respeito
Respeito é o nosso dever para demonstrar uma elevada consideração por nós, pelos outros, e pelos recursos que nos foram confiados. Os recursos que nos foram confiados podem incluir pessoas, dinheiro, reputação, a segurança de outros e recursos naturais ou ambientais. Um ambiente de respeito aumenta a confiança, a confidência e a excelência de desempenho por meio da promoção de uma cooperação mutua - um ambiente onde diversas perspectivas e visões são encorajadas e valorizadas.
3.2 Respeito: Padrões de Conduta Desejáveis
Como profissionais praticantes da comunidade global de gerência de projetos:
3.2.1 Nós nos informamos sobre as normas e costumes de outros e evitamos adotar um comportamento considerado desrespeitoso.
3.2.2 Nós escutamos os pontos de vista de outros, procurando entendê-los.
3.2.3 Nós tratamos diretamente com aquelas pessoas com quem temos um conflito ou desacordo.
3.2.4 Nós nos conduzimos de maneira profissional, mesmo quando isso não é recíproco.
3.3 Respeito: Padrões de Conduta Obrigatórios
Como profissionais praticantes dentro da comunidade global de gerenciamento de projetos, nós cobramos de nós mesmos e dos outros companheiros praticantes o seguinte:
3.3.1 Nós negociamos com boa fé;
3.3.2 Nós não utilizamos o poder do nosso conhecimento ou da nossa posição para influenciar decisões ou ações em benefício próprio;
3.3.3 Nós não agimos de maneira abusiva em relação a outros.
3.3.4 Nós respeitamos os direitos de propriedade de outros.
Capítulo 4
Equidade
4.1 Descrição de Equidade
Equidade é o nosso dever de tomar decisões e agir imparcial e objetivamente. Nossa conduta tem que estar destacada dos nossos próprios interesses, preconceitos e favoritismos.
4.2 Equidade: Padrões de Conduta Desejáveis
Como profissionais praticantes em uma comunidade global de gerenciamento de projetos:
4.2.1 Nós demonstramos transparência em nosso processo de tomada de decisões.
4.2.2 Nós constantemente reexaminamos nossa imparcialidade e objetividade, tomando ações corretivas conforme a necessidade.
4.2.3 Nós provemos iguais acessos às informações para aqueles que estão autorizados a obtê-las.
4.2.4 Nós fazemos com que as oportunidades estejam igualmente acessíveis aos candidatos qualificados.
4.3 Equidade: Padrões de Conduta Obrigatórios
Como profissionais praticantes dentro da comunidade global de gerenciamento de projetos, nós cobramos de nós mesmos e dos outros companheiros praticantes o seguinte:
Situações de conflito de interesse
4.3.1 Nós pro ativa e completamente divulgamos qualquer conflito de interesse, real ou potencial, aos devidos stakeholders.
4.3.2 Quando compreendemos que temos um real ou potencial conflito de interesse, abstemos de participar do processo de tomada de decisão ou ainda influenciar os resultados, a menos ou até que: tenhamos revelado os fatos aos stakeholders afetados; tenhamos um plano de mitigação aprovado; e tenhamos obtido o consentimento dos stakeholders para prosseguir.
Favoritismo e discriminação
4.3.3 Nós não contratamos ou demitimos, recompensamos ou punimos, adjudicamos ou recusamos contratos baseados em considerações pessoais, incluindo, mas não se limitando a favoritismo, nepotismo ou suborno.
4.3.4 Não discriminamos os outros baseados em, mas não limitados a, sexo, raça, idade, religião, incapacidade, nacionalidade ou orientação sexual.
4.3.5 Nós aplicamos as regras da organização (empregador, Project Management Institute, ou outro grupo) sem favoritismo ou preconceito.
Capítulo 5
Honestidade
5.1 Descrição de Honestidade
Honestidade é o nosso dever em compreender a verdade e agir de maneira sincera, tanto em nossa comunicação como em nossa conduta.
5.2 Honestidade: Padrões de Conduta Desejáveis
Como profissionais praticantes da comunidade global de gerência de projeto:
5.2.1 Nós procuramos seriamente compreender a verdade.
5.2.2 Nós somos sinceros em nossas comunicações e em nossa conduta.
5.2.3 Nós fornecemos a informação exata de maneira tempestiva.
Comentário: A implicação desses padrões de conduta é a de que nós tomamos medidas apropriadas para assegurar que a informação na qual estamos baseando nossas decisões ou estamos fornecendo a outros é exata, confiável e tempestiva. Isso inclui ter a coragem de compartilhar notícias ruins mesmo quando podem ser mal recebidas. Além disso, quando os resultados são negativos, nós evitamos esconder informações ou transferir a culpa a outros. Quando os resultados são positivos, nós evitamos tomar o crédito pelas realizações de outros. Esses padrões reforçam nosso compromisso em sermos tanto honestos quanto responsáveis.
5.2.4 Nós fazemos compromissos e promessas, implícitas ou explícitas, em boa fé.
5.2.5 Nós procuramos criar um ambiente em que as pessoas se sintam seguras em dizer a verdade.
5.2 Honestidade: Padrões de Conduta Obrigatórios
Como profissionais praticantes dentro da comunidade global de gerenciamento de projetos, nós cobramos de nós mesmos e dos outros companheiros praticantes o seguinte:
5.3.1 Nós não engajamos ou toleramos comportamentos que se destinam a enganar os outros, incluindo mas não limitado: a fazer declarações errôneas ou falsas; a afirmar meias verdades; a fornecer informações fora do contexto ou a reter informações que, se conhecidas, iriam tornar nossas declarações errôneas ou incompletas.
5.3.2 Nós não nos engajamos em comportamento desonesto, com a intenção de ganho pessoal ou às custas de outros.
Apêndice A
A.1 História deste Padrão
A visão do PMI sobre o gerenciamento de projetos como uma profissão independente guiou nosso trabalho inicial em ética. Em 1981, o Corpo de Diretores do PMI formou um grupo em Ética, Padrões e Autorizações. Uma das tarefas requeridas para o grupo foi deliberar sobre a necessidade de um código de ética para a profissão. O relatório do grupo continha o primeiro documento do PMI de discussão de ética para a profissão de gerenciamento de projetos. Esse relatório foi submetido ao Corpo de Diretores do PMI em agosto de 1982 e publicado com um suplemento na publicação Project Management Quarterly em agosto de 1983.
No final da década de 1980, esse padrão evoluiu para tornar-se o Padrão Ético para o Profissional de Gerenciamento de Projetos [PMP].
Em 1997, o Corpo de Diretores do PMI definiu a necessidade de um código de ética para os filiados. Formou o Comitê de Documentação da Política de Ética para redigir e publicar um padrão de conduta ética para os filiados. O Corpo de Diretores do PMI aprovou o novo Código de Ética dos Membros em outubro de 1998 e os Procedimentos de Casos de Filiados em janeiro de 1999. Esse último resultou na institucionalização de um processo para a submissão de denúncias éticas e para a apuração da ocorrência ou não de violações éticas.
Desde a adoção desse Código em 1998, várias mudanças significativas ocorreram dentro do PMI e no mundo dos negócios. A filiação de membros do PMI cresceu significativamente. Uma grande parte do crescimento ocorreu em regiões fora da América da Norte. No mundo os negócios, escândalos éticos têm causado a queda de corporações globais e de oganizações não-governamentais, causando indignação pública e fomentando a criação de novos regulamentos governamentais. A globalização tem aproximado economias e trouxe a constatação de que nossa conduta ética pode diferir de cultura para cultura.
A rápida e continuada evolução das mudanças tecnológicas tem gerado novas oportunidades, mas tem também introduzido novos desafios, incluindo novos dilemas éticos.
Por essas razões, em 2003 o Corpo de Diretores do PMI decidiu reexaminar nossos códigos de ética. Em 2004, o Corpo de Diretores do PMI instituiu o Comitê de Revisão do Padrão Ético [ESRC - Ethics Standards Review Committee] para revisar os códigos de ética existentes e desenvolver processos de revisão que encorajassem participações ativas pelas comunidades globais de gerenciamento de projetos.
Em 2005, o Corpo de Diretores do PMI aprovou o processo para revisão do código, concordando que a participação da comunidade global de gerenciamento de projetos seria fundamental. Em 2005, o Corpo de Diretores do PMI também instituiu o Comitê de Desenvolvimento de Padrões Éticos [ESDC - Ethics Standards Development Committee] para desenvolver todo o processo de aprovação pelo Corpo de Diretores e entregar o código revisado no final de 2006.
Este Código de Ética e de Conduta Profissional foi aprovado pelo Corpo de Diretores do PMI em outubro de 2006.
A.2 Processo Usado para Criar este Padrão
O primeiro passo do Comitê de Desenvolvimento de Padrões Éticos [ESDC] na elaboração deste Código foi entender as questões éticas enfrentadas pela comunidade de gerenciamento de projetos e entender os valores e pontos de vistas dos profissionais praticantes de todas as regiões do globo. Isso foi alcançado por uma variedade de mecanismos incluindo grupos de discussão e duas pesquisas na internet com profissionais praticantes, membros, voluntários e pessoas que detém a certificação PMI.
Adicionalmente, a equipe analisou 24 códigos de ética de associações não-governamentais de várias regiões do mundo, investigou as melhores práticas no desenvolvimento de padrões éticos e explorou os assuntos relacionados à ética na doutrina e no plano estratégico do PMI.
Essa pesquisa extensiva conduzida pelo Comitê ESDC proveu o cenário para o desenvolvimento da primeira minuta divulgada do Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI. Essa minuta foi divulgada às comunidades globais de gerenciamento de projetos para comentários. O rigoroso processo de desenvolvimento de padrão estabelecido pelo American National Standard Institute [ANSI] foi seguido durante o desenvolvimento do Código porque esse processo já era de uso no desenvolvimento dos padrões técnicos do PMI e representava as melhores práticas para obter e consolidar as avaliações dos stakeholders frente à minuta apresentada.
O resultado desse esforço é um Código de Ética e de Conduta Profissional que não somente descreve os valores éticos aos quais a comunidade de gerenciamento de projetos global aspira, mas também engloba a conduta específica que é obrigatória à aderência de todo indivíduo a este Código.
Violações do Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI podem resultar em sanções pelo PMI por meio dos procedimentos de apuração ética.
O Comitê ESDC aprendeu que nossa comunidade considera a conduta ética muito seriamente e que, como profissionais praticantes do gerenciamento de projetos, assumimos o comprometimento e a responsabilidade em aderir aos padrões deste Código.
Apêndice B
B.1 Glossário
Atividades Patrocinadas pelo PMI - Atividades que incluem, mas não se limitam a, participação no Grupo Consultivo de Membros do PMI, equipe de desenvolvimento padrão PMI ou outro trabalho de grupo ou comitê do PMI. Também incluem atividades empregadas sob a proteção de uma diplomada organização componente do PMI - se é uma função de liderança de um componente ou outro tipo de evento ou componente de atividade educacional.
Compromisso de Lealdade - As responsabilidades pessoais, legais ou morais, para promover o melhor interesse de uma organização ou outra pessoa com quem eles são filiados.
Conflito de interesse - Uma situação que surge quando um profissional de gerenciamento de projetos está de frente entre tomar uma decisão ou fazer algo que beneficiará o profissional ou outra pessoa ou organização a qual o profissional deve compromisso de lealdade e ao mesmo tempo prejudicar outra pessoa ou organização para a qual o profissional deve uma similar responsabilidade de lealdade. O único caminho profissional que pode resolver o conflito de responsabilidades é revelar o conflito para aqueles afetados e permitir-lhes tomar as decisões sobre como o profissional poderá proceder.
Maneira Abusiva - Conduta que pode resultar em danos físicos ou que cria intensos sentimentos de medo, humilhação, manipulação ou exploração de outra pessoa.
Membro do PMI - Uma pessoa que se filiou como um membro do PMI.
Profissional Praticante - Um profissional engajado em uma atividade que contribui para o gerenciamento de um projeto, portfolio ou programa, como parte da profissão de gerenciamento de projetos.
Project Management Institute (PMI) - O conjunto do PMI, incluindo seus comitês, grupos e cada componente diplomado como capítulo/seção, conselho e grupos de interesse específico.
Stakeholders - As partes interessadas ou todos os envolvidos em um projeto.
Voluntário PMI - Uma pessoa que participa das atividades Patrocinadas pelo PMI, se membro do PMI ou não.
Um pouco da história e dos objetivos dessa iniciativa de tradução
Este foi o setup de projeto mais rápido de que participamos em nossas vidas profissionais. Marcelo Cota enviou um e-mail para a lista dos diretores, adjuntos e voluntários do PMIDF divulgando a publicação do novo PMI Code of Ethics. O Fernando Dantas respondeu por e-mail em 04/12/06 às 16h50 propondo a idéia da tradução. Em menos de 24 horas (precisamente no dia 05/12/06 às 16h20), estávamos com o time de projeto formado para a tradução do PMI Code of Ethics and Professional Conduct para o português. As primeiras minutas das traduções dos capítulos começaram a chegar logo em um ou dois dias. A revisão começou em seguida. A primeira minuta foi disponibilizada para o grupo no dia 09 de dezembro e a segunda no dia 14 de dezembro. A primeira versão da tradução foi anunciada na Assembléia anual do PMI-DF e publicada no www.pmidf.org em 18/12/06. Essa pequena história serve para demonstrar o quanto o assunto ética profissional desperta o interesse e a motivação dos envolvidos em gerenciamento de projetos no Brasil.
Compromisso do leitor dessa tradução
É com o espírito dessa pequena história acima que solicitamos aos leitores dessa tradução, ainda não-oficial, o envolvimento na reflexão individual e coletiva sobre os padrões de conduta desejáveis e obrigatórios estabelecidos neste Código.
Segundo Robert Srour (2003) em seu livro Ética Empresarial, “a ética é o estudo da moral”.
A reflexão aqui proposta incorpora esse sentido de estudar, de debater e de decidir sobre as morais, as condutas e os dilemas éticos que enfrentamos no nosso trabalho.
Que este Código possa inspirar a conduta correta dos profissionais brasileiros de gerenciamento de projetos.
Brasília, 18 de dezembro de 2006.
Visão e Aplicabilidade
1.1 Visão e Propósito
Como profissionais praticantes do gerenciamento de projetos, nós nos comprometemos a fazer o que é certo e honrado. Estabelecemos altos padrões para nós mesmos e aspiramos encontrar estes padrões em todos os aspectos das nossas vidas - no trabalho, no lar e no serviço da nossa profissão.
Este Código de Ética e de Conduta Profissional descreve as expectativas que temos de nós mesmos e de nossos colegas profissionais praticantes e participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos. Articula os ideais que desejamos, bem como os comportamentos que são obrigatórios na nossa profissão e no papel de voluntários.
O propósito deste código é fomentar a crença na profissão de gerente de projetos e ajudar os profissionais a se tornarem melhores executores da profissão. Faremos isso, estabelecendo um amplo entendimento do comportamento profissional apropriado. Acreditamos que a credibilidade e a reputação da profissão de gerente de projetos é formada pela conduta coletiva dos indivíduos que exercem a profissão.
Acreditamos que podemos promover nossa profissão, tanto individualmente quanto coletivamente, adotando este Código de Ética e de Conduta Profissional. Além disso acreditamos que este Código de Ética nos ajudará a tomar decisões mais sábias, particularmente quando estivermos diante de situações difíceis onde nós podemos ser questionados a comprometer nossa integridade ou os nossos valores.
Esperamos que este Código de Ética e Conduta Profissional sirva como um catalisador para outros estudarem, deliberarem e escreverem sobre ética e valores. Além disso, nós esperamos que este Código seja, fundamentalmente, utilizado para consolidar e desenvolver a nossa profissão.
1.2 Pessoas para as quais este Código se aplica
Este Código de Ética e Conduta Profissional se aplica a:
1.2.1 Todos os membros do PMI;
1.2.2 Indivíduos que não são membros do PMI mas atendem a um ou mais dos seguintes critérios:
(1) Não membros que possuem uma certificação PMI;
(2) Não membros que estão começando o processo de certificação PMI;
(3) Não membros que são voluntários do PMI.
Comentário: Aqueles que possuem a certificação PMI (membros ou não) que anteriormente eram aderentes ao Código de Conduta Profissional PMP continuam a ser aderentes ao Código de Ética e Conduta Profissional PMI. Anteriormente, o PMI tratava em separado os padrões para membros e para membros certificados. Os stakeholders que contribuíram para desenvolver este Código concluíram que ter múltiplos códigos é indesejável e que todos devem ser aderentes a um padrão somente. Então, este Código é aplicável a ambos, membros do PMI e os indivíduos que se submeteram a uma certificação ou receberam uma certificação do PMI, sem levar em consideração a sua filiação ao Project Management Institute - PMI.
1.3 Estrutura do Código
O Código de Ética e Conduta Profissional é dividido em seções que contém os padrões de conduta os quais são alinhados com os quatro valores que foram identificados como os mais importantes para a comunidade de gerenciamento de projetos. Algumas seções deste Código incluem comentários. Tais comentários não são partes obrigatórias do código, mas fornecem exemplos e outros esclarecimentos.
Finalmente, um glossário pode ser pesquisado no final do padrão. O glossário define palavras e frases utilizadas no Código. Para conveniência, os termos definidos no glossário estão sublinhados no texto do Código.
1.4 Valores que suportam este Código
Profissionais praticantes de gerenciamento de projetos da comunidade global foram questionados a identificar os valores que formam a base para as suas tomadas de decisão e que guiam suas ações. Os valores que a comunidade global de gerenciamento de projetos definiu como mais importantes são:
- Responsabilidade;
- Respeito;
- Equidade;
- Honestidade.
Este Código destaca esses quatro valores como seus pilares.
1.5 Condutas desejável e obrigatória
Cada seção do Código de Ética e Conduta Profissional inclui ambos padrões de conduta: desejáveis e obrigatórias. O padrão de conduta desejável descreve o comportamento em que nós buscamos confirmar como profissionais praticantes de gerenciamento de projetos. Ainda que a aderência aos padrões de conduta desejáveis não seja facilmente mensurável, o comportamento de acordo com esses padrões é uma expectativa que temos de nós mesmos como profissionais - isso não é opcional. Os padrões de conduta obrigatórios estabelecem firmes exigências, e em alguns casos, limita e até mesmo proíbe certo comportamento do praticante de gerenciamento de projetos. Praticantes de gerenciamento de projetos que não se guiem de acordo com esse padrão de conduta estarão sujeitos a procedimentos disciplinares frente ao Comitê de Ética do PMI.
Comentário: A conduta coberta pelo padrão desejável e pelo padrão obrigatório não é mutuamente exclusiva; isto é, um ato específico ou omissão pode violar ambos padrões.
Capítulo 2
Responsabilidade
2.1 Descrição da Responsabilidade
Responsabilidade é o nosso compromisso, assumir as decisões que tomamos ou deixamos de tomar, as ações que praticamos ou deixamos de praticar, e as conseqüências delas resultantes.
2.2 Responsabilidade: Padrões de Conduta Desejáveis
Como profissionais praticantes na comunidade global da gerência de projeto:
2.2.1 Nós tomamos decisões e praticamos ações em prol dos interesses da sociedade, da segurança pública, e da natureza.
2.2.2 Nós aceitamos somente aquelas atribuições que são consistentes com a nossa história, experiência, habilidades e qualificações.
Comentário: Quando estão sendo consideradas atribuições incrementais ou próximas ao limite de nossa competência, nós asseguramos que todas as partes interessadas recebam a informação oportuna e completa a respeito das lacunas nas nossas qualificações, de modo que possam tomar decisões sobre se somos indicados para tais atribuições. No caso de contratos, nós somente apresentamos proposta de trabalho que nossa organização tenha qualificação para desempenhar e nós designamos indivíduos qualificados para executar o serviço.
2.2.3 Nós cumprimos os compromissos que nós assumimos - nós fazemos o que dizemos que vamos fazer.
2.2.4 Quando cometemos erros ou omissões, nós assumimos nossas falhas e fazemos as devidas correções prontamente. Quando descobrimos erros ou omissões causadas por outros, nós comunicamos ao corpo gerencial apropriado assim que percebemos. Nós aceitamos a responsabilidade por quaisquer questões resultantes de nossos erros ou omissões e qualquer conseqüência advinda.
2.2.5 Nós protegemos a informação sigilosa ou confidencial que foi confiada a nós.
2.2.6 Nós aderimos a este código e buscamos que outros sigam a conduta profissional aderente a este código.
2.3 Responsabilidade: Padrões de Conduta Obrigatórios
Como profissionais praticantes dentro da comunidade global de gerenciamento de projetos, nós cobramos de nós mesmos e dos outros companheiros praticantes o seguinte:
Regulamentos e exigências legais
2.3.1 Informaremos e apoiaremos as políticas, as regras, os regulamentos e as leis que governam nossas atividades profissionais e voluntárias.
2.3.2 Denunciaremos a conduta não ética ou ilegal ao corpo gerencial apropriado e, se necessário, àqueles afetados pela conduta referida.
Comentário: Esses padrões de conduta têm diversas implicações. Especificamente, não nos comprometemos com nenhum comportamento ilegal, incluindo mas não limitado a:
roubo, fraude, corrupção, apropriação indevida, ou suborno. Além disso, nós não apropriamos ou usufruímos da propriedade de outros, incluindo propriedade intelectual, nem utilizamos de blasfêmia e nem de difamação. Nos grupos focais conduzidas com praticantes globalmente, esses tipos de comportamentos ilegais foram mencionados como sendo problemáticos.
Como praticantes e representantes de nossa profissão, não somos condescendentes nem ajudamos a outros se engajarem em comportamento ilegal. Nós denunciaremos toda a conduta ilegal ou não ética. Delatar não é fácil e nós reconhecemos que pode haver conseqüências negativas. Em função de recentes escândalos corporativos, muitas organizações têm adotado políticas para proteger os empregados que revelam a verdade sobre atividades ilegais ou não éticas. Alguns governos também vêm institucionalizando um marco legal para proteger os servidores que revelam a verdade.
Denúncias Éticas
2.3.3 Nós traremos à atenção do corpo gerencial apropriado as violações deste código para a sua devida apuração.
2.3.4 Nós apenas registraremos denúncias éticas quando baseadas em fatos.
Comentário: Esses padrões de conduta têm diversas implicações. Nós cooperamos com o PMI a respeito das violações do Código de Ética e do conjunto de informações relacionadas na condição de denunciantes e de inquiridos. Nós igualmente nos abstemos de acusar outros de falta de conduta ética quando nós não temos todos os fatos. Além disso, nós buscamos ação disciplinar contra indivíduos que sabidamente fazem falsas alegações sobre outros.
2.3.5 Nós buscamos ação disciplinar contra indivíduos que intimidam pessoas que externem preocupações éticas.
Capítulo 3
Respeito
3.1 Descrição de Respeito
Respeito é o nosso dever para demonstrar uma elevada consideração por nós, pelos outros, e pelos recursos que nos foram confiados. Os recursos que nos foram confiados podem incluir pessoas, dinheiro, reputação, a segurança de outros e recursos naturais ou ambientais. Um ambiente de respeito aumenta a confiança, a confidência e a excelência de desempenho por meio da promoção de uma cooperação mutua - um ambiente onde diversas perspectivas e visões são encorajadas e valorizadas.
3.2 Respeito: Padrões de Conduta Desejáveis
Como profissionais praticantes da comunidade global de gerência de projetos:
3.2.1 Nós nos informamos sobre as normas e costumes de outros e evitamos adotar um comportamento considerado desrespeitoso.
3.2.2 Nós escutamos os pontos de vista de outros, procurando entendê-los.
3.2.3 Nós tratamos diretamente com aquelas pessoas com quem temos um conflito ou desacordo.
3.2.4 Nós nos conduzimos de maneira profissional, mesmo quando isso não é recíproco.
Comentário: A implicação desses padrões é a de que nós evitamos fofocas, assim como evitamos fazer observações negativas que possam afetar a reputação de outras pessoas. Nós também temos um dever sob este Código de confrontar aqueles que se enquadram nesses tipos de comportamento.
3.3 Respeito: Padrões de Conduta Obrigatórios
Como profissionais praticantes dentro da comunidade global de gerenciamento de projetos, nós cobramos de nós mesmos e dos outros companheiros praticantes o seguinte:
3.3.1 Nós negociamos com boa fé;
3.3.2 Nós não utilizamos o poder do nosso conhecimento ou da nossa posição para influenciar decisões ou ações em benefício próprio;
3.3.3 Nós não agimos de maneira abusiva em relação a outros.
3.3.4 Nós respeitamos os direitos de propriedade de outros.
Capítulo 4
Equidade
4.1 Descrição de Equidade
Equidade é o nosso dever de tomar decisões e agir imparcial e objetivamente. Nossa conduta tem que estar destacada dos nossos próprios interesses, preconceitos e favoritismos.
4.2 Equidade: Padrões de Conduta Desejáveis
Como profissionais praticantes em uma comunidade global de gerenciamento de projetos:
4.2.1 Nós demonstramos transparência em nosso processo de tomada de decisões.
4.2.2 Nós constantemente reexaminamos nossa imparcialidade e objetividade, tomando ações corretivas conforme a necessidade.
Comentário: Pesquisas com praticantes indicaram que o tema conflitos de interesse é um dos assuntos mais desafiadores encarados em nossa profissão. Um dos maiores problemas reportados pelos profissionais praticantes é não reconhecer quando temos lealdades conflitantes e reconhecer quando, inadvertidamente, estamos colocando nós mesmos ou os outros em uma situação de conflito de interesse. Nós, enquanto profissionais praticantes, precisamos pro ativamente procurar por potenciais conflitos de interesse e ajudarmos uns aos outros a reconhecer os potenciais conflitos de interesse de cada um, e perseguir que sejam resolvidos.
4.2.3 Nós provemos iguais acessos às informações para aqueles que estão autorizados a obtê-las.
4.2.4 Nós fazemos com que as oportunidades estejam igualmente acessíveis aos candidatos qualificados.
Comentário: Uma implicação desses padrões é quando, em caso de um acerto de contrato, fornecemos condições iguais de acesso às informações durante o processo de licitação.
4.3 Equidade: Padrões de Conduta Obrigatórios
Como profissionais praticantes dentro da comunidade global de gerenciamento de projetos, nós cobramos de nós mesmos e dos outros companheiros praticantes o seguinte:
Situações de conflito de interesse
4.3.1 Nós pro ativa e completamente divulgamos qualquer conflito de interesse, real ou potencial, aos devidos stakeholders.
4.3.2 Quando compreendemos que temos um real ou potencial conflito de interesse, abstemos de participar do processo de tomada de decisão ou ainda influenciar os resultados, a menos ou até que: tenhamos revelado os fatos aos stakeholders afetados; tenhamos um plano de mitigação aprovado; e tenhamos obtido o consentimento dos stakeholders para prosseguir.
Comentário: Um conflito de interesse ocorre quando estamos em posição para influenciar decisões ou outros resultados no interesse de um grupo quando tais decisões ou resultados possam afetar um ou mais grupos aos quais tenhamos lealdades concorrentes. Por exemplo, quando estamos atuando como empregado, nós temos o dever de lealdade para o nosso empregador. Quando estamos atuando como um voluntário do PMI, nós temos um compromisso de lealdade com o Project Management Institute. Temos que reconhecer esses interesses divergentes e nos abster de influenciar as decisões quando temos um conflito de interesse.
Adicionalmente, mesmo se acreditarmos que podemos pôr de lado nossas lealdades divididas e tomar decisões de forma imparcial, nós tratamos a aparência de um conflito de interesse como um conflito de interesse efetivo e seguimos os padrões de conduta descritos neste Código.
Favoritismo e discriminação
4.3.3 Nós não contratamos ou demitimos, recompensamos ou punimos, adjudicamos ou recusamos contratos baseados em considerações pessoais, incluindo, mas não se limitando a favoritismo, nepotismo ou suborno.
4.3.4 Não discriminamos os outros baseados em, mas não limitados a, sexo, raça, idade, religião, incapacidade, nacionalidade ou orientação sexual.
4.3.5 Nós aplicamos as regras da organização (empregador, Project Management Institute, ou outro grupo) sem favoritismo ou preconceito.
Capítulo 5
Honestidade
5.1 Descrição de Honestidade
Honestidade é o nosso dever em compreender a verdade e agir de maneira sincera, tanto em nossa comunicação como em nossa conduta.
5.2 Honestidade: Padrões de Conduta Desejáveis
Como profissionais praticantes da comunidade global de gerência de projeto:
5.2.1 Nós procuramos seriamente compreender a verdade.
5.2.2 Nós somos sinceros em nossas comunicações e em nossa conduta.
5.2.3 Nós fornecemos a informação exata de maneira tempestiva.
Comentário: A implicação desses padrões de conduta é a de que nós tomamos medidas apropriadas para assegurar que a informação na qual estamos baseando nossas decisões ou estamos fornecendo a outros é exata, confiável e tempestiva. Isso inclui ter a coragem de compartilhar notícias ruins mesmo quando podem ser mal recebidas. Além disso, quando os resultados são negativos, nós evitamos esconder informações ou transferir a culpa a outros. Quando os resultados são positivos, nós evitamos tomar o crédito pelas realizações de outros. Esses padrões reforçam nosso compromisso em sermos tanto honestos quanto responsáveis.
5.2.4 Nós fazemos compromissos e promessas, implícitas ou explícitas, em boa fé.
5.2.5 Nós procuramos criar um ambiente em que as pessoas se sintam seguras em dizer a verdade.
5.2 Honestidade: Padrões de Conduta Obrigatórios
Como profissionais praticantes dentro da comunidade global de gerenciamento de projetos, nós cobramos de nós mesmos e dos outros companheiros praticantes o seguinte:
5.3.1 Nós não engajamos ou toleramos comportamentos que se destinam a enganar os outros, incluindo mas não limitado: a fazer declarações errôneas ou falsas; a afirmar meias verdades; a fornecer informações fora do contexto ou a reter informações que, se conhecidas, iriam tornar nossas declarações errôneas ou incompletas.
5.3.2 Nós não nos engajamos em comportamento desonesto, com a intenção de ganho pessoal ou às custas de outros.
Comentário: Os padrões desejáveis nos estimulam a sermos sinceros. Declarar meias verdades e reter a informação com a intenção de manipular os stakeholders é tão pouco profissional como gerar mal entendidos propositadamente. Nós desenvolvemos credibilidade provendo informações completas e acuradas.
Apêndice A
A.1 História deste Padrão
A visão do PMI sobre o gerenciamento de projetos como uma profissão independente guiou nosso trabalho inicial em ética. Em 1981, o Corpo de Diretores do PMI formou um grupo em Ética, Padrões e Autorizações. Uma das tarefas requeridas para o grupo foi deliberar sobre a necessidade de um código de ética para a profissão. O relatório do grupo continha o primeiro documento do PMI de discussão de ética para a profissão de gerenciamento de projetos. Esse relatório foi submetido ao Corpo de Diretores do PMI em agosto de 1982 e publicado com um suplemento na publicação Project Management Quarterly em agosto de 1983.
No final da década de 1980, esse padrão evoluiu para tornar-se o Padrão Ético para o Profissional de Gerenciamento de Projetos [PMP].
Em 1997, o Corpo de Diretores do PMI definiu a necessidade de um código de ética para os filiados. Formou o Comitê de Documentação da Política de Ética para redigir e publicar um padrão de conduta ética para os filiados. O Corpo de Diretores do PMI aprovou o novo Código de Ética dos Membros em outubro de 1998 e os Procedimentos de Casos de Filiados em janeiro de 1999. Esse último resultou na institucionalização de um processo para a submissão de denúncias éticas e para a apuração da ocorrência ou não de violações éticas.
Desde a adoção desse Código em 1998, várias mudanças significativas ocorreram dentro do PMI e no mundo dos negócios. A filiação de membros do PMI cresceu significativamente. Uma grande parte do crescimento ocorreu em regiões fora da América da Norte. No mundo os negócios, escândalos éticos têm causado a queda de corporações globais e de oganizações não-governamentais, causando indignação pública e fomentando a criação de novos regulamentos governamentais. A globalização tem aproximado economias e trouxe a constatação de que nossa conduta ética pode diferir de cultura para cultura.
A rápida e continuada evolução das mudanças tecnológicas tem gerado novas oportunidades, mas tem também introduzido novos desafios, incluindo novos dilemas éticos.
Por essas razões, em 2003 o Corpo de Diretores do PMI decidiu reexaminar nossos códigos de ética. Em 2004, o Corpo de Diretores do PMI instituiu o Comitê de Revisão do Padrão Ético [ESRC - Ethics Standards Review Committee] para revisar os códigos de ética existentes e desenvolver processos de revisão que encorajassem participações ativas pelas comunidades globais de gerenciamento de projetos.
Em 2005, o Corpo de Diretores do PMI aprovou o processo para revisão do código, concordando que a participação da comunidade global de gerenciamento de projetos seria fundamental. Em 2005, o Corpo de Diretores do PMI também instituiu o Comitê de Desenvolvimento de Padrões Éticos [ESDC - Ethics Standards Development Committee] para desenvolver todo o processo de aprovação pelo Corpo de Diretores e entregar o código revisado no final de 2006.
Este Código de Ética e de Conduta Profissional foi aprovado pelo Corpo de Diretores do PMI em outubro de 2006.
A.2 Processo Usado para Criar este Padrão
O primeiro passo do Comitê de Desenvolvimento de Padrões Éticos [ESDC] na elaboração deste Código foi entender as questões éticas enfrentadas pela comunidade de gerenciamento de projetos e entender os valores e pontos de vistas dos profissionais praticantes de todas as regiões do globo. Isso foi alcançado por uma variedade de mecanismos incluindo grupos de discussão e duas pesquisas na internet com profissionais praticantes, membros, voluntários e pessoas que detém a certificação PMI.
Adicionalmente, a equipe analisou 24 códigos de ética de associações não-governamentais de várias regiões do mundo, investigou as melhores práticas no desenvolvimento de padrões éticos e explorou os assuntos relacionados à ética na doutrina e no plano estratégico do PMI.
Essa pesquisa extensiva conduzida pelo Comitê ESDC proveu o cenário para o desenvolvimento da primeira minuta divulgada do Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI. Essa minuta foi divulgada às comunidades globais de gerenciamento de projetos para comentários. O rigoroso processo de desenvolvimento de padrão estabelecido pelo American National Standard Institute [ANSI] foi seguido durante o desenvolvimento do Código porque esse processo já era de uso no desenvolvimento dos padrões técnicos do PMI e representava as melhores práticas para obter e consolidar as avaliações dos stakeholders frente à minuta apresentada.
O resultado desse esforço é um Código de Ética e de Conduta Profissional que não somente descreve os valores éticos aos quais a comunidade de gerenciamento de projetos global aspira, mas também engloba a conduta específica que é obrigatória à aderência de todo indivíduo a este Código.
Violações do Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI podem resultar em sanções pelo PMI por meio dos procedimentos de apuração ética.
O Comitê ESDC aprendeu que nossa comunidade considera a conduta ética muito seriamente e que, como profissionais praticantes do gerenciamento de projetos, assumimos o comprometimento e a responsabilidade em aderir aos padrões deste Código.
Apêndice B
B.1 Glossário
Atividades Patrocinadas pelo PMI - Atividades que incluem, mas não se limitam a, participação no Grupo Consultivo de Membros do PMI, equipe de desenvolvimento padrão PMI ou outro trabalho de grupo ou comitê do PMI. Também incluem atividades empregadas sob a proteção de uma diplomada organização componente do PMI - se é uma função de liderança de um componente ou outro tipo de evento ou componente de atividade educacional.
Compromisso de Lealdade - As responsabilidades pessoais, legais ou morais, para promover o melhor interesse de uma organização ou outra pessoa com quem eles são filiados.
Conflito de interesse - Uma situação que surge quando um profissional de gerenciamento de projetos está de frente entre tomar uma decisão ou fazer algo que beneficiará o profissional ou outra pessoa ou organização a qual o profissional deve compromisso de lealdade e ao mesmo tempo prejudicar outra pessoa ou organização para a qual o profissional deve uma similar responsabilidade de lealdade. O único caminho profissional que pode resolver o conflito de responsabilidades é revelar o conflito para aqueles afetados e permitir-lhes tomar as decisões sobre como o profissional poderá proceder.
Maneira Abusiva - Conduta que pode resultar em danos físicos ou que cria intensos sentimentos de medo, humilhação, manipulação ou exploração de outra pessoa.
Membro do PMI - Uma pessoa que se filiou como um membro do PMI.
Profissional Praticante - Um profissional engajado em uma atividade que contribui para o gerenciamento de um projeto, portfolio ou programa, como parte da profissão de gerenciamento de projetos.
Project Management Institute (PMI) - O conjunto do PMI, incluindo seus comitês, grupos e cada componente diplomado como capítulo/seção, conselho e grupos de interesse específico.
Stakeholders - As partes interessadas ou todos os envolvidos em um projeto.
Voluntário PMI - Uma pessoa que participa das atividades Patrocinadas pelo PMI, se membro do PMI ou não.
Um pouco da história e dos objetivos dessa iniciativa de tradução
Este foi o setup de projeto mais rápido de que participamos em nossas vidas profissionais. Marcelo Cota enviou um e-mail para a lista dos diretores, adjuntos e voluntários do PMIDF divulgando a publicação do novo PMI Code of Ethics. O Fernando Dantas respondeu por e-mail em 04/12/06 às 16h50 propondo a idéia da tradução. Em menos de 24 horas (precisamente no dia 05/12/06 às 16h20), estávamos com o time de projeto formado para a tradução do PMI Code of Ethics and Professional Conduct para o português. As primeiras minutas das traduções dos capítulos começaram a chegar logo em um ou dois dias. A revisão começou em seguida. A primeira minuta foi disponibilizada para o grupo no dia 09 de dezembro e a segunda no dia 14 de dezembro. A primeira versão da tradução foi anunciada na Assembléia anual do PMI-DF e publicada no www.pmidf.org em 18/12/06. Essa pequena história serve para demonstrar o quanto o assunto ética profissional desperta o interesse e a motivação dos envolvidos em gerenciamento de projetos no Brasil.
Compromisso do leitor dessa tradução
É com o espírito dessa pequena história acima que solicitamos aos leitores dessa tradução, ainda não-oficial, o envolvimento na reflexão individual e coletiva sobre os padrões de conduta desejáveis e obrigatórios estabelecidos neste Código.
Segundo Robert Srour (2003) em seu livro Ética Empresarial, “a ética é o estudo da moral”.
A reflexão aqui proposta incorpora esse sentido de estudar, de debater e de decidir sobre as morais, as condutas e os dilemas éticos que enfrentamos no nosso trabalho.
Que este Código possa inspirar a conduta correta dos profissionais brasileiros de gerenciamento de projetos.
Brasília, 18 de dezembro de 2006.
Comunicação Interpessoal nas Organizações: como melhorar o processo.
A boa comunicação é essencial para a eficácia de qualquer organização ou grupo.
Pesquisas indicam que as falhas de comunicação são as fontes mais frequentemente citadas de conflitos interpessoais.
Uma das principais forças que podem impedir o bom desempenho de um grupo é a falta de comunicação eficaz. Ela precisa ser compreendida. Portanto, a comunicação precisa incluir a transferência e a compreensão de mensagem.
Há quatro funções básicas da comunicação dentro de uma organização ou grupo:
Controle;
Motivação;
Informação;
Expressão Emocional.
Nenhuma dessas funções deve ser entendida como mais importante do que as demais.
Todas essas funções são de extrema importância e precisam ser utilizadas para o bom desempenho dos grupos.
Os problemas de comunicação ocorrem quando há falhas no processo ou fluxo. E, esses processos ou fluxos de comunicação são os passos entre uma fonte e um receptor, que resultam na transferência e compreensão de um significado. Os elementos formadores do processo são:
Fonte – início da mensagem;
Mensagem – o que é comunicado;
Decodificação – tradução da mensagem enviada pelo emissor;
Canal – mídia através da qual a mensagem viaja;
Círculo de feedback – verificação do sucesso na transmissão de uma mensagem, é o elo final do processo.
Existem também várias barreiras interpessoais e intrapessoais que ajudam a entender por que uma mensagem que é decodificada pelo receptor acaba sendo diferente da que o emissor pretendia comunicar.
São essas as barreiras:
Filtragem – manipulação da informação pelo emissor, para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor;
Percepção seletiva – o receptor no processo de comunicação vê e escuta seletivamente, com base em suas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras características pessoais;
Sobrecarga de informações – quando as informações excedem a capacidade de processamento;
Defesa – quando o receptor sente-se ameaçado, a tendência é uma reação para reduzir a capacidade de entendimento mútuo;
Linguagem – as palavras têm significados diferentes para pessoas diferentes;
Jargão – terminologia especializada ou linguagem técnica que membros de um grupo utilizam para ajudar na comunicação entre si.
Outro grande obstáculo à comunicação eficaz é que algumas pessoas sofrem de um debilitante medo da comunicação. Esse medo da comunicação é a tensão ou ansiedade em relação à comunicação oral ou escrita, sem motivo aparente. O emissor deve estar consciente que, em uma organização ou grupo, pode ter pessoas que sofram desse medo da comunicação.
Dentro dos fundamentos da comunicação, pode-se examinar os padrões de fluxo da comunicação, comparar as redes formal e informal de comunicação e também observar a importância da comunicação não-verbal. A direção da comunicação pode fluir de forma vertical ou horizontal.
A dimensão vertical pode ser dividida em direção ascendente e descendente:
Ascendente – é a que se dirige aos escalões mais altos do grupo ou da organização, mantém os dirigentes informados sobre como os funcionários se sentem em relação ao seu trabalho, seus colegas e à organização em geral, também utilizada pelos administradores para a obtenção de idéias sobre como as coisas podem ser melhoradas;
Descendente – comunicação que flui dentro de um grupo ou organização dos níveis mais altos para os mais baixos.
A dimensão horizontal ou lateral ocorre quando a comunicação se dá entre os membros de um mesmo grupo, grupos do mesmo nível ou entre quaisquer pessoas de horizontalidade equivalente, e é utilizada também na economia de tempo.
As redes de comunicação podem ser formais e informais e, essas redes são os canais pelos quais a informação flui. As redes formais são assim consideradas quando a comunicação está relacionada com o trabalho, que segue a cadeia de autoridade, já as redes informais são as redes de rumores, isto é, ela não é controlada pela empresa, é percebida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização e é largamente utilizada para servir aos interesses próprios daqueles que fazem parte dela.
Esses rumores têm pelo menos quatro propósitos: estruturar e reduzir a ansiedade, tentar dar sentido a informações limitadas ou fragmentadas, servir de veículo para organizar os membros do grupo e, possivelmente, as pessoas de fora, em colisões.
A comunicação não-verbal inclui a linguagem corporal e paralingüística.
A linguagem corporal, expressa por meio de movimentos do corpo e expressões faciais, é parte significativa de qualquer comunicação face a face. As duas mensagens mais importantes enviadas pela linguagem corporal são quando uma pessoa gosta da outra e até que ponto está interessada em seus pontos de vista, e o status relativo percebido entre emissor e receptor. Já a paralingüística descreve os aspectos não-verbais da comunicação, que englobam o tom da voz, o ritmo da fala, as pontuações e outras características que vão além das palavras faladas. A paralingüística explica que, as pessoas extraem o significado tanto das palavras como da forma com que elas são expressas.
A escolha de um canal de comunicação depende de as mensagens serem rotineiras ou não rotineiras. As primeiras costumam ser diretas e apresentar um mínimo de ambiguidade, já as últimas tendem a ser mais complicadas e podem levar a erro de entendimento.
A riqueza do canal de comunicação está ligado a quantidade de informação que pode ser transmitida durante um episódio de comunicação.
Os meios de informações mais usados em uma organização são a conversa face a face, o telefone, e-mails, memorandos, cartas, folhetos, boletins e relatórios em geral.
As palavras são o meio primário pelo qual as pessoas se comunicam. Quando eliminadas as palavras que podem ser consideradas ofensivas, estarão sendo reduzidas as opções para a transmissão de mensagens do jeito mais claro e acurado possível. De maneira geral, quanto maior o vocabulário utilizado pelo emissor e pelo receptor, maior a probabilidade de transmissão precisa das mensagens.
A comunicação eficaz é difícil mesmo sob condições ideais. Os fatores multiculturais certamente têm o potencial de aumentar os problemas de comunicação. Um gesto corriqueiro em uma cultura pode tornar-se sem sentido ou até mesmo ofensivo em outra. Há quatro problemas específicos relacionados com as dificuldades de linguagem na comunicação multicultural, que também são conhecidos como barreiras culturais.
Primeiro, existem as barreiras semânticas: as palavras significam coisas diferentes para pessoas diferentes. Isso é particularmente verdadeiro para pessoas de culturas diferentes. Há até palavras que simplesmente não podem ser traduzidas para outros idiomas, o que dificulta muito a comunicação.
Segundo, existem as barreiras causadas pelas conotações. As palavras têm implicações diversas em diferentes linguagens.
Terceiro, existem as barreiras causadas pelas diferenças de entonação. Em algumas culturas, a linguagem é formal e em outras, informal. Às vezes a entonação depende do contexto: as pessoas falam de maneira diferente quando estão em casa, numa festa ou no trabalho.
Quarto, existem as barreiras causadas pelas diferenças de percepção. Pessoas que falam idiomas diferentes na verdade vêem o mundo de formas diferentes.
A melhor compreensão dessas barreiras culturais e suas implicações para a comunicação multicultural pode ser obtida através dos conceitos de culturas de alto e baixo contexto.
As culturas diferem quanto à influencia do contexto sobre o significado daquilo que é dito ou escrito. A comunicação nas culturas de alto contexto exige consideravelmente mais confiança mútua entre os interlocutores.
Culturas de alto contexto são as que utilizam amplamente indícios não-verbais e sinais situacionais sutis em seu processo de comunicação. Nas culturas de baixo contexto, em comparação, os acordos são feitos por escrito, com escolha precisa dos termos e com ênfase em seus aspectos legais. Essas culturas também valorizam a comunicação direta. As culturas de baixo contexto são culturas que utilizam essencialmente a palavra para transmitir significados em sua comunicação.
Quando houver comunicação entre pessoas de diferentes culturas, há quatro regras que devem ser seguidas, regras essas que podem ajudar tanto o emissor quanto o receptor.
Primeira regra: assuma que há diferenças até que a similaridade seja comprovada;
Segunda regra: procure se ater ao discurso em termos descritivos, em vez da interpretação ou avaliação;
Terceira regra: busque a empatia;
Quarta regra: trate suas interpretações como uma hipótese de trabalho.
Há diversas maneiras de comunicação, e isso deve-se ao fato do avanço tecnológico.
No início do século XX, o telefone reduziu radicalmente a comunicação pessoal face a face. A popularização das copiadoras, no final da década de 60, foi o tiro de misericórdia no papel-carbono, tornando a reprodução de documentos muito mais rápida e simples. Desde o começo da década de 80, novas tecnologias eletrônicas estão surgindo, que vêm remodelando amplamente a forma da comunicação mas organizações.
Essas tecnologias incluem aparelhos como pagers, fax, telefones celulares e serviços como correio eletrônico, videoconferência e correio de voz.
As comunicações eletrônicas revolucionaram a facilidade de acessar outras pessoas e de encontrá-las quase instantaneamente. Infelizmente, essa acessibilidade e velocidade tem seu preço. Através da comunicação eletrônica não podem ser transmitidas as emoções e nuances que acompanham as entonações verbais de uma conversa telefônica ou face a face, por exemplo.
Há oito dicas que podem melhorar as habilidades de comunicação entre as pessoas.
1. Use múltiplos canais – isso pode proporcionar um aumento na probabilidade de clareza;
2. Adapte a mensagem ao seu público – pessoas diferentes dentro da organização têm necessidades diferentes de informações;
3. Procure ter empatia com os outros – coloque-se no lugar do receptor;
4. Lembre-se do valor da comunicação face a face quando estiver enfrentando mudanças;
5. Pratique a escuta ativa – a maioria das pessoas acredita na excelência de suas habilidades como ouvintes;
6. Tenha coerência entre suas palavras e suas ações – ações falam mais alto que as palavras;
7. Utilize a rede de rumores;
8. Utilize o feedback – a comunicação eficaz é um processo bilateral entre emissor e receptor.
As comunicações são o centro gravitacional de todas as atividades humanas.
Literalmente nada acontece sem que haja prévia comunicação. Um grande número de problemas pode ser ligado à falta de comunicação – saber qual é o problema já é ter meia solução.
Comunicar bem não é só transmitir ou só receber bem. Comunicação é troca de entendimento, e ninguém entende ninguém sem considerar além das palavras, as emoções e a situação em que fazemos a tentativa de tornar comuns conhecimentos, idéias, instruções ou qualquer outra mensagem, seja ela verbal, escrita ou corporal.
Por: Ana Luisa Pisa Marini
Administradora, pós-graduanda em Gestão Estratégica de Negócios e professora de cursos de Administração na UnC – Universidade do Contestado em Caçador, Santa Catarina.
Pesquisas indicam que as falhas de comunicação são as fontes mais frequentemente citadas de conflitos interpessoais.
Uma das principais forças que podem impedir o bom desempenho de um grupo é a falta de comunicação eficaz. Ela precisa ser compreendida. Portanto, a comunicação precisa incluir a transferência e a compreensão de mensagem.
Há quatro funções básicas da comunicação dentro de uma organização ou grupo:
Controle;
Motivação;
Informação;
Expressão Emocional.
Nenhuma dessas funções deve ser entendida como mais importante do que as demais.
Todas essas funções são de extrema importância e precisam ser utilizadas para o bom desempenho dos grupos.
Os problemas de comunicação ocorrem quando há falhas no processo ou fluxo. E, esses processos ou fluxos de comunicação são os passos entre uma fonte e um receptor, que resultam na transferência e compreensão de um significado. Os elementos formadores do processo são:
Fonte – início da mensagem;
Mensagem – o que é comunicado;
Decodificação – tradução da mensagem enviada pelo emissor;
Canal – mídia através da qual a mensagem viaja;
Círculo de feedback – verificação do sucesso na transmissão de uma mensagem, é o elo final do processo.
Existem também várias barreiras interpessoais e intrapessoais que ajudam a entender por que uma mensagem que é decodificada pelo receptor acaba sendo diferente da que o emissor pretendia comunicar.
São essas as barreiras:
Filtragem – manipulação da informação pelo emissor, para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor;
Percepção seletiva – o receptor no processo de comunicação vê e escuta seletivamente, com base em suas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras características pessoais;
Sobrecarga de informações – quando as informações excedem a capacidade de processamento;
Defesa – quando o receptor sente-se ameaçado, a tendência é uma reação para reduzir a capacidade de entendimento mútuo;
Linguagem – as palavras têm significados diferentes para pessoas diferentes;
Jargão – terminologia especializada ou linguagem técnica que membros de um grupo utilizam para ajudar na comunicação entre si.
Outro grande obstáculo à comunicação eficaz é que algumas pessoas sofrem de um debilitante medo da comunicação. Esse medo da comunicação é a tensão ou ansiedade em relação à comunicação oral ou escrita, sem motivo aparente. O emissor deve estar consciente que, em uma organização ou grupo, pode ter pessoas que sofram desse medo da comunicação.
Dentro dos fundamentos da comunicação, pode-se examinar os padrões de fluxo da comunicação, comparar as redes formal e informal de comunicação e também observar a importância da comunicação não-verbal. A direção da comunicação pode fluir de forma vertical ou horizontal.
A dimensão vertical pode ser dividida em direção ascendente e descendente:
Ascendente – é a que se dirige aos escalões mais altos do grupo ou da organização, mantém os dirigentes informados sobre como os funcionários se sentem em relação ao seu trabalho, seus colegas e à organização em geral, também utilizada pelos administradores para a obtenção de idéias sobre como as coisas podem ser melhoradas;
Descendente – comunicação que flui dentro de um grupo ou organização dos níveis mais altos para os mais baixos.
A dimensão horizontal ou lateral ocorre quando a comunicação se dá entre os membros de um mesmo grupo, grupos do mesmo nível ou entre quaisquer pessoas de horizontalidade equivalente, e é utilizada também na economia de tempo.
As redes de comunicação podem ser formais e informais e, essas redes são os canais pelos quais a informação flui. As redes formais são assim consideradas quando a comunicação está relacionada com o trabalho, que segue a cadeia de autoridade, já as redes informais são as redes de rumores, isto é, ela não é controlada pela empresa, é percebida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização e é largamente utilizada para servir aos interesses próprios daqueles que fazem parte dela.
Esses rumores têm pelo menos quatro propósitos: estruturar e reduzir a ansiedade, tentar dar sentido a informações limitadas ou fragmentadas, servir de veículo para organizar os membros do grupo e, possivelmente, as pessoas de fora, em colisões.
A comunicação não-verbal inclui a linguagem corporal e paralingüística.
A linguagem corporal, expressa por meio de movimentos do corpo e expressões faciais, é parte significativa de qualquer comunicação face a face. As duas mensagens mais importantes enviadas pela linguagem corporal são quando uma pessoa gosta da outra e até que ponto está interessada em seus pontos de vista, e o status relativo percebido entre emissor e receptor. Já a paralingüística descreve os aspectos não-verbais da comunicação, que englobam o tom da voz, o ritmo da fala, as pontuações e outras características que vão além das palavras faladas. A paralingüística explica que, as pessoas extraem o significado tanto das palavras como da forma com que elas são expressas.
A escolha de um canal de comunicação depende de as mensagens serem rotineiras ou não rotineiras. As primeiras costumam ser diretas e apresentar um mínimo de ambiguidade, já as últimas tendem a ser mais complicadas e podem levar a erro de entendimento.
A riqueza do canal de comunicação está ligado a quantidade de informação que pode ser transmitida durante um episódio de comunicação.
Os meios de informações mais usados em uma organização são a conversa face a face, o telefone, e-mails, memorandos, cartas, folhetos, boletins e relatórios em geral.
Precisa-se tomar cuidado com os sentimentos das pessoas. Certas palavras expressam estereótipos, intimidam e ofendem as pessoas. É necessário prestar atenção nas palavras e gestos que podem ser ofensivos.
As palavras são o meio primário pelo qual as pessoas se comunicam. Quando eliminadas as palavras que podem ser consideradas ofensivas, estarão sendo reduzidas as opções para a transmissão de mensagens do jeito mais claro e acurado possível. De maneira geral, quanto maior o vocabulário utilizado pelo emissor e pelo receptor, maior a probabilidade de transmissão precisa das mensagens.
A comunicação eficaz é difícil mesmo sob condições ideais. Os fatores multiculturais certamente têm o potencial de aumentar os problemas de comunicação. Um gesto corriqueiro em uma cultura pode tornar-se sem sentido ou até mesmo ofensivo em outra. Há quatro problemas específicos relacionados com as dificuldades de linguagem na comunicação multicultural, que também são conhecidos como barreiras culturais.
Primeiro, existem as barreiras semânticas: as palavras significam coisas diferentes para pessoas diferentes. Isso é particularmente verdadeiro para pessoas de culturas diferentes. Há até palavras que simplesmente não podem ser traduzidas para outros idiomas, o que dificulta muito a comunicação.
Segundo, existem as barreiras causadas pelas conotações. As palavras têm implicações diversas em diferentes linguagens.
Terceiro, existem as barreiras causadas pelas diferenças de entonação. Em algumas culturas, a linguagem é formal e em outras, informal. Às vezes a entonação depende do contexto: as pessoas falam de maneira diferente quando estão em casa, numa festa ou no trabalho.
Quarto, existem as barreiras causadas pelas diferenças de percepção. Pessoas que falam idiomas diferentes na verdade vêem o mundo de formas diferentes.
A melhor compreensão dessas barreiras culturais e suas implicações para a comunicação multicultural pode ser obtida através dos conceitos de culturas de alto e baixo contexto.
As culturas diferem quanto à influencia do contexto sobre o significado daquilo que é dito ou escrito. A comunicação nas culturas de alto contexto exige consideravelmente mais confiança mútua entre os interlocutores.
Culturas de alto contexto são as que utilizam amplamente indícios não-verbais e sinais situacionais sutis em seu processo de comunicação. Nas culturas de baixo contexto, em comparação, os acordos são feitos por escrito, com escolha precisa dos termos e com ênfase em seus aspectos legais. Essas culturas também valorizam a comunicação direta. As culturas de baixo contexto são culturas que utilizam essencialmente a palavra para transmitir significados em sua comunicação.
Quando houver comunicação entre pessoas de diferentes culturas, há quatro regras que devem ser seguidas, regras essas que podem ajudar tanto o emissor quanto o receptor.
Primeira regra: assuma que há diferenças até que a similaridade seja comprovada;
Segunda regra: procure se ater ao discurso em termos descritivos, em vez da interpretação ou avaliação;
Terceira regra: busque a empatia;
Quarta regra: trate suas interpretações como uma hipótese de trabalho.
Há diversas maneiras de comunicação, e isso deve-se ao fato do avanço tecnológico.
No início do século XX, o telefone reduziu radicalmente a comunicação pessoal face a face. A popularização das copiadoras, no final da década de 60, foi o tiro de misericórdia no papel-carbono, tornando a reprodução de documentos muito mais rápida e simples. Desde o começo da década de 80, novas tecnologias eletrônicas estão surgindo, que vêm remodelando amplamente a forma da comunicação mas organizações.
Essas tecnologias incluem aparelhos como pagers, fax, telefones celulares e serviços como correio eletrônico, videoconferência e correio de voz.
As comunicações eletrônicas revolucionaram a facilidade de acessar outras pessoas e de encontrá-las quase instantaneamente. Infelizmente, essa acessibilidade e velocidade tem seu preço. Através da comunicação eletrônica não podem ser transmitidas as emoções e nuances que acompanham as entonações verbais de uma conversa telefônica ou face a face, por exemplo.
Há oito dicas que podem melhorar as habilidades de comunicação entre as pessoas.
1. Use múltiplos canais – isso pode proporcionar um aumento na probabilidade de clareza;
2. Adapte a mensagem ao seu público – pessoas diferentes dentro da organização têm necessidades diferentes de informações;
3. Procure ter empatia com os outros – coloque-se no lugar do receptor;
4. Lembre-se do valor da comunicação face a face quando estiver enfrentando mudanças;
5. Pratique a escuta ativa – a maioria das pessoas acredita na excelência de suas habilidades como ouvintes;
6. Tenha coerência entre suas palavras e suas ações – ações falam mais alto que as palavras;
7. Utilize a rede de rumores;
8. Utilize o feedback – a comunicação eficaz é um processo bilateral entre emissor e receptor.
As comunicações são o centro gravitacional de todas as atividades humanas.
Literalmente nada acontece sem que haja prévia comunicação. Um grande número de problemas pode ser ligado à falta de comunicação – saber qual é o problema já é ter meia solução.
Comunicar bem não é só transmitir ou só receber bem. Comunicação é troca de entendimento, e ninguém entende ninguém sem considerar além das palavras, as emoções e a situação em que fazemos a tentativa de tornar comuns conhecimentos, idéias, instruções ou qualquer outra mensagem, seja ela verbal, escrita ou corporal.
Por: Ana Luisa Pisa Marini
Administradora, pós-graduanda em Gestão Estratégica de Negócios e professora de cursos de Administração na UnC – Universidade do Contestado em Caçador, Santa Catarina.
A Arte de Dominar Idéias
Problemas na comunicação podem gerar um monstro, que precisa ser domado a qualquer custo, para o pleno sucesso de colaboradores e organizações.
Vendas perdidas, negociações mal sucedidas, treinamentos ineficientes, discursos sonolentos e mal elaborados, desperdiçando o tempo das pessoas, discussões, boicotes, brigas e desentendimentos entre as pessoas de um modo geral, quer seja em relações profissionais, familiares ou sociais.
O mundo como um todo seria muito melhor se as pessoas conseguissem se comunicar melhor. Sem perceber, muitos dos problemas comuns que ocorrem nas relações interpessoais acontecem justamente por problemas de comunicação. Antes de falar sobre esses problemas, quero propor uma reflexão sobre uma premissa básica no processo da comunicação: a comunicação não é o que eu falo; é aquilo que chega.
Somos, por excelência, exímios interpretadores de tudo o que acontece. Faz parte da natureza humana, tanto que avaliamos, ponderamos, julgamos, comparamos com a nossa escala de valores tudo o que percebemos, vemos e ouvimos. Gostamos ou não gostamos, achamos simpático ou antipático, consideramos agradável ou desagradável, interessante ou indiferente. Fazemos isso o tempo todo. Por essa razão, se desejamos de fato nos comunicar com outras pessoas precisamos, constantemente, exercitar a arte da empatia, que é a capacidade de nos colocar no lugar da outra pessoa, entender o seu estado de espírito, seu momento psicológico, seu nível cultural, suas crenças, seus apelos emocionais.
Além disso, precisamos resolver os nossos problemas de comunicação e, posso afirmar com segurança, que são muitos.
Apresentarei de maneira resumida os problemas mais comuns que coletamos ao longo de 15 anos ajudando as pessoas a resolverem as suas dificuldades de comunicação e a proposta é gerar um questionamento para que você possa fazer uma auto-análise e ao identificar-se com alguns desses problemas, possa procurar algum tipo de solução, pois se existirem poderão impedir uma melhor desenvoltura no cenário pessoal e profissional.
Para facilitar a auto-análise, apresentaremos esses problemas subdivididos em três blocos distintos, a saber:
1 - Psicológicos;
Vendas perdidas, negociações mal sucedidas, treinamentos ineficientes, discursos sonolentos e mal elaborados, desperdiçando o tempo das pessoas, discussões, boicotes, brigas e desentendimentos entre as pessoas de um modo geral, quer seja em relações profissionais, familiares ou sociais.
O mundo como um todo seria muito melhor se as pessoas conseguissem se comunicar melhor. Sem perceber, muitos dos problemas comuns que ocorrem nas relações interpessoais acontecem justamente por problemas de comunicação. Antes de falar sobre esses problemas, quero propor uma reflexão sobre uma premissa básica no processo da comunicação: a comunicação não é o que eu falo; é aquilo que chega.
Somos, por excelência, exímios interpretadores de tudo o que acontece. Faz parte da natureza humana, tanto que avaliamos, ponderamos, julgamos, comparamos com a nossa escala de valores tudo o que percebemos, vemos e ouvimos. Gostamos ou não gostamos, achamos simpático ou antipático, consideramos agradável ou desagradável, interessante ou indiferente. Fazemos isso o tempo todo. Por essa razão, se desejamos de fato nos comunicar com outras pessoas precisamos, constantemente, exercitar a arte da empatia, que é a capacidade de nos colocar no lugar da outra pessoa, entender o seu estado de espírito, seu momento psicológico, seu nível cultural, suas crenças, seus apelos emocionais.
Além disso, precisamos resolver os nossos problemas de comunicação e, posso afirmar com segurança, que são muitos.
Apresentarei de maneira resumida os problemas mais comuns que coletamos ao longo de 15 anos ajudando as pessoas a resolverem as suas dificuldades de comunicação e a proposta é gerar um questionamento para que você possa fazer uma auto-análise e ao identificar-se com alguns desses problemas, possa procurar algum tipo de solução, pois se existirem poderão impedir uma melhor desenvoltura no cenário pessoal e profissional.
Para facilitar a auto-análise, apresentaremos esses problemas subdivididos em três blocos distintos, a saber:
1 - Psicológicos;
2 - Físicos;
3 - Técnicos.
1 - Psicológicos
- Medo
Medo de tudo, de ser mal sucedido, de errar, de não ser compreendido, de falhar, de não conseguir dar o recado, de denegrir a sua própria imagem, de dar a dor de barriga que você teve há 10 anos, enfim muitos medos. Se analisarmos bem, na verdade, não vamos encontrar muitas razões para esses medos, pois na maioria são imaginários e não reais. O principal medo, no entanto, que pode ser uma síntese de todos esses, é o "Medo de falar em público".
- Excesso de preocupação
Algumas pessoas são preocupadas demais. Existe um lado positivo na preocupação relacionado à preparação, ao planejamento, à organização do que iremos realizar. Só que temos uma voz interior e se não a soubermos controlar, nos perdemos. Essa voz começa a perguntar assim: E se eu falhar? E se perguntarem algo que eu não sei? E se entrar o diretor enquanto eu estiver falando? O interessante é que as respostas a essas perguntas tendem a ser negativas, gerando um pessimismo e neutralizando as forças de energia positiva e de entusiasmo, minando as resistências da pessoa, gerando uma grande possibilidade de fracasso.
- Baixa auto-estima
Há um pensamento muito famoso, atribuído a Henri Ford, que diz: "Se você acha que pode ou se acha que não pode, em ambos os casos você está certo". Em outras palavras, se você acredita no sucesso do seu esforço ou se acredita no insucesso, em ambos os casos você também está certo. Podemos optar em sermos otimistas ou em sermos pessimistas e até essa atitude diante da vida ou das situações pode ser treinada e desenvolvida. A natureza, na sua complexidade e, ao mesmo tempo simplicidade nos dá uma grande lição quando nos mostra que colhemos aquilo que plantamos, ou seja, um pessimista irá falar mal de si mesmo, denegrindo a sua própria imagem, evidenciando a sua impotência e a sua incapacidade. É óbvio que colherá dó e pena das pessoas. Por outro lado, uma pessoa de bem com a vida e consigo mesma, entusiasta e otimista, irá irradiar uma energia positiva e atrairá para si aquilo que plantou, ou seja, estímulos positivos, energia boa, pessoas que funcionam nessa mesma faixa de freqüência.
2 - Físicos
- Voz fraca
Volume baixo, onde a voz é quase inaudível.
- Linearidade
A fala mantém um tom monocórdio, gerando sonolência e desatenção das pessoas.
- Dicção ruim
Dificuldade de pronúncia, onde os sons não são claros e a compreensão fica prejudicada.
- Velocidade excessiva
A pessoa atropela as palavras, além de dificultar o entendimento das idéias.
- Velocidade lenta
Talvez pior ainda do que a velocidade acelerada. Ficamos impacientes, querendo ajudar a pessoa que está falando, também gerando desinteresse.
- Ausência de teatralização
Ou seja, a pessoa que fala nada expressa além do conteúdo e sabemos que tão ou mais importante do que o conteúdo é a forma de falar. Um bom exemplo disso é a pessoa falando algo alegre com uma voz triste ou melancólica.
- Nasalação
Onde os sons são excessivamente anasalados, tornando feia a fala.
- Ausência de pausas
As pausas servem para facilitar a compreensão do ouvinte, dar beleza estética e também para que o apresentador possa melhor concatenar as suas idéias. A ausência de pausas torna a fala inadequada e distrai a atenção dos ouvintes.
- Ausência de gestos
Algumas pessoas colocam as mãos atrás ou na frente do corpo ou ainda na cintura (tipo açucareiro), cruzam os braços ou enfiam as mãos nos bolsos e não fazem gestos. Uma gesticulação adequada reforça o conteúdo da fala.
- Postura inadequada
Pensando na posição dos pés, podemos fazer uma analogia com o relógio. Existe a posição "quinze para o meio dia", "meio dia e quinze" e "dez para as duas". São inadequadas, desviam a atenção dos ouvintes e geram certa deselegância.
- Olhar perdido
Há aqueles que olham para cima ou para baixo ou apenas para algumas pessoas. O ideal é que se olhe nos olhos das pessoas, envolvendo-as plenamente.
- Aparência deselegante
Um toque de classe, de sensibilidade, de bom senso e de bom gosto nunca é demais. Só que algumas pessoas exageram no contrário, ou seja, são relaxadas mesmo, desde uma roupa suja ou um sapato sem graxa e malcuidado até desleixo em detalhes de asseio e aparência corporal.
3 - Técnicos
- Desorganização de idéias
Toda apresentação deve ter uma estrutura, ou seja, um objetivo, um começo, um meio e um fim. Há pessoas que começam pelo meio, terminam pelo começo e desenvolvem aquilo que deveriam deixar para o final. É necessário aprender e desenvolver apresentações estruturadas e organizadas.
- Vícios de linguagem
Ou seja, excesso de "nés", "tás", "certos", "percebes", "aaaa...", "eee...". A audiência fica contando quantos desses vícios ocorreram e deixa de prestar atenção no conteúdo da fala.
- Dificuldade de vocabulário
É até comum a pessoa querer dizer alguma coisa, ela tem a idéia na cabeça, mas não consegue encontrar rapidamente a palavra para externar esse pensamento.
- Inadequação no uso de Recursos Audiovisuais
Transparências ou lâminas excessivamente carregadas, muitas informações de uma só vez, cores e contrastes de mau gosto, ilegibilidade, falta de clareza ou adequação em relação ao conteúdo.
Em síntese, essas são as dificuldades mais comuns que temos observado em sala de treinamento.
Além destas, inúmeros outros pequenos problemas, desde prolixidade, excessiva objetividade, postura arrogante ou prepotente ou, ao contrário, humilde demais.
O que julgo importante, ao fazer uma análise sobre os problemas de comunicação, é que a parte mais difícil é justamente a descoberta destes problemas, pois a solução é relativamente simples, dependendo apenas de destreza experimental e orientação adequada.
Descubra, portanto, quais são as suas dificuldades de comunicação, invista na sua solução e esteja certo de que sua vida será bem melhor.
A Cultura do Slow Down
A Cultura do Slow Down
Relato de um um funcionário brasileiro da Volvo na Suécia
“Há já 18 anos que ingressei na Volvo, empresa sueca bem conhecida.
Trabalhar com eles é uma convivência deveras interessante.
Qualquer projecto aqui demora dois anos a concretizar-se, mesmo que a idéia seja brilhante e simples.
É uma regra.
Os processos globalizados causam a nós (portugueses, brasileiros, argentinos, colombianos, peruanos, venezuelanos, mexicanos, australianos, asiáticos, etc.) uma ansiedade generalizada na busca de resultados imediatos.
Consequentemente, o nosso sentido de urgência não surte efeito dentro dos prazos lentos dos suecos.
Os suecos debatem, debatem, realizam “n” reuniões, ponderações, etc. E trabalham! com um esquema bem mais “slowdown”.
O melhor é constatar que, no fim, isto acaba por dar sempre resultados no tempo deles (suecos) já que conjugando a necessidade amadurecida com a tecnología apropiada, é muito pouco o que se perde aqui na Suécia.
Resumindo:
1. A Suécia é do tamanho do estado de São Paulo (Brasil).2. A Suécia tem apenas dois milhões de habitantes.3. A sua maior cidade, Estocolmo, tem apenas 500.000 habitantes (compare-se com Paris, Londres, Berlim, Madrid, mesmo Lisboa…; ou cidades balneares como Mar del Plata, Argentina, onde vivem permanentemente 1 milhão de pessoas, ou ainda a cidade de Rosário, Argentina, com três milhões).4. Empresas de capital sueco: Volvo, Skandia, Ericsson, Electrolux, ABB, Nokia, Nobel Biocare , etc.
Nada mal, hein?
Para se ter uma ideia da sua importância basta mencionar que a Volvo fabrica os motores de propulsão para os foguetes da NASA.
Os suecos podem estar enganados, mas são eles que me pagam o salário. Devo referir que não conheço nenhum outro povo com uma cultura colectiva superior à dos suecos.
Vou contar uma pequena história, para ficarem com uma idéia:
A primeira vez que fui para a Suécia, em 1990, um dos meus colegas suecos apanhava-me no hotel todas as manhãs. Estavamos em Setembro, já com algum frio e neve. Chegavamos cedo à Volvo e ele estacionava o carro longe da porta de entrada (são 2000 empregados que vão de carro para a empresa).
No primeiro dia não fiz qualquer comentário, nem tão-pouco no segundo ou no terceiro. Num dos dias seguintes, já com um pouco mais de confiança, uma manhã perguntei-lhe: “Vocês têm aqui lugar fixo para estacionar? Chegamos sempre cedo e com o parque quase vazio estacionas o carro mesmo no seu extremo…E ele respondeu-me com simplicidade: “É que como chegamos cedo temos tempo para andar, e quem chega mais tarde, já vai entrar atrasado, portanto é melhor para ele encontrar um lugar mais perto da porta. Não te parece?”
Imaginem a minha cara!
Esta atitude foi a bastante para que eu revisse todos os meus conceitos anteriores.
Actualmente, há um grande movimento na Europa chamado “Slow Food”.
A “Slow Food International Association”, cujo símbolo é um caracol, tem a sua sede em Itália (o site na Internet é muito interessante. http://www.slowfood.com/).
O que o movimento Slow Food preconiza é que se deve comer e beber com calma, dar tempo para saborear os alimentos, desfrutar da sua preparação, em família, com amigos, sem pressa e com qualidade. A ideia é contraposição ao espírito do Fast Food e o que ele representa como estilo de vida. Verdadeiramente surpreendente, é que este movimento de Slow Food está a servir de base para um movimento mais amplo chamado “Slow Europe” como salientou a revista Business Week numa das suas últimas edições europeias.
Na base de tudo isto está o questionamento da “pressa” e da “loucura” geradas pela globalização, pelo desejo de “ter em quantidade” (nível de vida) em contraponto ao “ter em qualidade”, “Qualidade de vida” ou “Qualidade do ser”.
Segundo a Business Week, os trabalhadores franceses, ainda que trabalhem menos horas (35 horas por semana) são mais produtivos que os seus colegas americanos e ingleses. E os alemães, que em muitas empresas já implantaram a semana de 28,8 horas de trabalho, viram a sua produtividade aumentar uns apreciáveis 20%. A denominada “slow attitude” está a chamar a atenção dos próprios americanos, escravos do “fast” (rápido) e do “do it now!” (faça já!). Portanto, esta “actitude sem pressa” não significa fazer menos nem ter menor produtividade. Significa sim, trabalhar e fazer as coisas com “mais qualidade” e “mais produtividade”, com maior perfeição, com atenção aos detalhes e com menos stress. Significa retomar os valores da família, dos amigos, do tempo livre, do prazer dum belo ócio e da vida em pequenas comunidades.
Do “aqui” presente e concreto, em contraposição ao “mundial” indefinido e anónimo.
Significa retomar os valores essenciais do ser humano, dos pequenos prazeres do quotidiano, da simplicidade de viver e conviver, e até da religião e da fé.
SIGNIFICA UM AMBIENTE DE TRABALHO MENOS COERCIVO, MAIS ALEGRE, MAIS LEVE, E PORTANTO MAIS PRODUTIVO, ONDE OS SERES HUMANOS REALIZAM, COM PRAZER, O QUE MELHOR SABEM FAZER.
É saudável reflectir sobre tudo isto. Será que os antigos provérbios: “Devagar se vai ao longe” e “A pressa é inimiga da perfeição” merecem novamente a nossa atenção nestes tempos de loucura desenfreada?
Não seria útil e desejável que as empresas da nossa comunidade, cidade, Estado ou país, começassem já a pensar em desenvolver programas sérios de “qualidade sem pressa” até para aumentarem a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços sem necessariamente sem perder “qualidade do ser”?
No filme “Perfume de Mulher” há uma cena inesquecível na qual o cego (interpretado por Al Pacino) convida uma jovem para dançar e ela responde:
-“Não posso, o meu noivo deve estar a chegar”.
Ao que o cego responde:
-“Num momento, vive-se uma vida”
e leva-a a dançar um tango.
É o melhor momento do filme, esta cena que dura apenas dois ou três minutos.
Muitos vivem a correr atrás do tempo, mas só o alcançam quando morrem, quer seja de enfarto ou num acidente na auto-estrada por correrem para chegar a tempo.
Ou outros que, tão ansiosos para viverem o futuro, esquecem-se de viver o presente, que é o único tempo que realmente existe.
A diferença está no que cada um faz do seu tempo. Temos de saber aproveitar cada momento, porque, como disse John Lennon, “A vida é aquilo que acontece enquanto planejamos o futuro”.
Parabéns por teres conseguido ler essa mensagem até o fim. Decerto haverá muitos que leram só a metade para “não perder tempo” tão valioso neste mundo globalizado.
Relato de um um funcionário brasileiro da Volvo na Suécia
“Há já 18 anos que ingressei na Volvo, empresa sueca bem conhecida.
Trabalhar com eles é uma convivência deveras interessante.
Qualquer projecto aqui demora dois anos a concretizar-se, mesmo que a idéia seja brilhante e simples.
É uma regra.
Os processos globalizados causam a nós (portugueses, brasileiros, argentinos, colombianos, peruanos, venezuelanos, mexicanos, australianos, asiáticos, etc.) uma ansiedade generalizada na busca de resultados imediatos.
Consequentemente, o nosso sentido de urgência não surte efeito dentro dos prazos lentos dos suecos.
Os suecos debatem, debatem, realizam “n” reuniões, ponderações, etc. E trabalham! com um esquema bem mais “slowdown”.
O melhor é constatar que, no fim, isto acaba por dar sempre resultados no tempo deles (suecos) já que conjugando a necessidade amadurecida com a tecnología apropiada, é muito pouco o que se perde aqui na Suécia.
Resumindo:
1. A Suécia é do tamanho do estado de São Paulo (Brasil).2. A Suécia tem apenas dois milhões de habitantes.3. A sua maior cidade, Estocolmo, tem apenas 500.000 habitantes (compare-se com Paris, Londres, Berlim, Madrid, mesmo Lisboa…; ou cidades balneares como Mar del Plata, Argentina, onde vivem permanentemente 1 milhão de pessoas, ou ainda a cidade de Rosário, Argentina, com três milhões).4. Empresas de capital sueco: Volvo, Skandia, Ericsson, Electrolux, ABB, Nokia, Nobel Biocare , etc.
Nada mal, hein?
Para se ter uma ideia da sua importância basta mencionar que a Volvo fabrica os motores de propulsão para os foguetes da NASA.
Os suecos podem estar enganados, mas são eles que me pagam o salário. Devo referir que não conheço nenhum outro povo com uma cultura colectiva superior à dos suecos.
Vou contar uma pequena história, para ficarem com uma idéia:
A primeira vez que fui para a Suécia, em 1990, um dos meus colegas suecos apanhava-me no hotel todas as manhãs. Estavamos em Setembro, já com algum frio e neve. Chegavamos cedo à Volvo e ele estacionava o carro longe da porta de entrada (são 2000 empregados que vão de carro para a empresa).
No primeiro dia não fiz qualquer comentário, nem tão-pouco no segundo ou no terceiro. Num dos dias seguintes, já com um pouco mais de confiança, uma manhã perguntei-lhe: “Vocês têm aqui lugar fixo para estacionar? Chegamos sempre cedo e com o parque quase vazio estacionas o carro mesmo no seu extremo…E ele respondeu-me com simplicidade: “É que como chegamos cedo temos tempo para andar, e quem chega mais tarde, já vai entrar atrasado, portanto é melhor para ele encontrar um lugar mais perto da porta. Não te parece?”
Imaginem a minha cara!
Esta atitude foi a bastante para que eu revisse todos os meus conceitos anteriores.
Actualmente, há um grande movimento na Europa chamado “Slow Food”.
A “Slow Food International Association”, cujo símbolo é um caracol, tem a sua sede em Itália (o site na Internet é muito interessante. http://www.slowfood.com/).
O que o movimento Slow Food preconiza é que se deve comer e beber com calma, dar tempo para saborear os alimentos, desfrutar da sua preparação, em família, com amigos, sem pressa e com qualidade. A ideia é contraposição ao espírito do Fast Food e o que ele representa como estilo de vida. Verdadeiramente surpreendente, é que este movimento de Slow Food está a servir de base para um movimento mais amplo chamado “Slow Europe” como salientou a revista Business Week numa das suas últimas edições europeias.
Na base de tudo isto está o questionamento da “pressa” e da “loucura” geradas pela globalização, pelo desejo de “ter em quantidade” (nível de vida) em contraponto ao “ter em qualidade”, “Qualidade de vida” ou “Qualidade do ser”.
Segundo a Business Week, os trabalhadores franceses, ainda que trabalhem menos horas (35 horas por semana) são mais produtivos que os seus colegas americanos e ingleses. E os alemães, que em muitas empresas já implantaram a semana de 28,8 horas de trabalho, viram a sua produtividade aumentar uns apreciáveis 20%. A denominada “slow attitude” está a chamar a atenção dos próprios americanos, escravos do “fast” (rápido) e do “do it now!” (faça já!). Portanto, esta “actitude sem pressa” não significa fazer menos nem ter menor produtividade. Significa sim, trabalhar e fazer as coisas com “mais qualidade” e “mais produtividade”, com maior perfeição, com atenção aos detalhes e com menos stress. Significa retomar os valores da família, dos amigos, do tempo livre, do prazer dum belo ócio e da vida em pequenas comunidades.
Do “aqui” presente e concreto, em contraposição ao “mundial” indefinido e anónimo.
Significa retomar os valores essenciais do ser humano, dos pequenos prazeres do quotidiano, da simplicidade de viver e conviver, e até da religião e da fé.
SIGNIFICA UM AMBIENTE DE TRABALHO MENOS COERCIVO, MAIS ALEGRE, MAIS LEVE, E PORTANTO MAIS PRODUTIVO, ONDE OS SERES HUMANOS REALIZAM, COM PRAZER, O QUE MELHOR SABEM FAZER.
É saudável reflectir sobre tudo isto. Será que os antigos provérbios: “Devagar se vai ao longe” e “A pressa é inimiga da perfeição” merecem novamente a nossa atenção nestes tempos de loucura desenfreada?
Não seria útil e desejável que as empresas da nossa comunidade, cidade, Estado ou país, começassem já a pensar em desenvolver programas sérios de “qualidade sem pressa” até para aumentarem a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços sem necessariamente sem perder “qualidade do ser”?
No filme “Perfume de Mulher” há uma cena inesquecível na qual o cego (interpretado por Al Pacino) convida uma jovem para dançar e ela responde:
-“Não posso, o meu noivo deve estar a chegar”.
Ao que o cego responde:
-“Num momento, vive-se uma vida”
e leva-a a dançar um tango.
É o melhor momento do filme, esta cena que dura apenas dois ou três minutos.
Muitos vivem a correr atrás do tempo, mas só o alcançam quando morrem, quer seja de enfarto ou num acidente na auto-estrada por correrem para chegar a tempo.
Ou outros que, tão ansiosos para viverem o futuro, esquecem-se de viver o presente, que é o único tempo que realmente existe.
A diferença está no que cada um faz do seu tempo. Temos de saber aproveitar cada momento, porque, como disse John Lennon, “A vida é aquilo que acontece enquanto planejamos o futuro”.
Parabéns por teres conseguido ler essa mensagem até o fim. Decerto haverá muitos que leram só a metade para “não perder tempo” tão valioso neste mundo globalizado.
Engrenagem
"Seja qual for o departamento em uma organização, todo funcionário interage com processos e procedimentos existentes. E é obrigação de todo funcionário desafiar os princípios existentes e questionar: por que fazemos isto deste jeito? Mesmo nos cargos iniciantes, as pessoas interagem dentro de fluxos de trabalho existentes. Se há milhares de engrenagens que movem a máquina organizacional e cada engrenagem tem inúmeros dentes, então uma melhoria feita no menor dente que seja pode fazer uma enorme diferença."
Bob Worrall
CIO da Sun Microsystems, Inc.
Bob Worrall
CIO da Sun Microsystems, Inc.
Assinar:
Postagens (Atom)