Theory of Constraints / Critical Chain

Eliminating Limitations

The Theory of Constraints (TOC) is a wide ranging body of work from Dr. Eliyahu M. Goldratt, and provides breakthrough methods for making business decisions as well as managing execution. The underlying principle in all of TOC is that local optimization rules are what prevent an organization from realizing its full potential. The best way to understand TOC is to read Dr. Goldratt’s bestseller, The Goal.

TOC execution management methods include “drum-buffer-rope” for high volume operations, “demand-pull” for supply chains, and “critical chain” for projects.

Dr. Goldratt invented Critical Chain in 1990 for one of his clients, Standard Oil.. He introduced it to public in 1997 through his book, which was also called Critical Chain.

Harvard Business Review reviewed the book in March 1997 asking, “Eli Goldratt’s first novel, The Goal, shook up the factory floor. Will Critical Chain do the same for projects?” An answer was provided in 2003 by a Financial Times publication, The Definitive Guide to Project Management, which noted, “Rather than risk confusion this book has been written to reflect just one method: critical chain. Projects managed using the critical chain method have a far greater chance of delivering the required outputs on time and on budget than those managed any other way.”

The Critical Chain breakthrough is that it allows you to manage uncertainties and resource contentions with smaller “buffers”, and thus execute projects in less time with fewer resources. The method is based on three rules:

1. Limit the number of projects in execution, even if it means keeping some resources idle. Concentrating resources on fewer projects at a time not only allows them to be executed faster, but also reveals overall capacity to undertake more projects.
   
   
2. In execution, allow individual tasks to be late against the plans. That way people won’t have to hide safeties inside their estimates, and tasks will get executed faster because work won’t have to expand just to fill the time available (Parkinson’s Law).
   
   
3. Provide uniform task priorities across all departments and levels of management. When everyone knows what to do and when, and is working on the same priorities, projects get done much faster.

Gerente de Projetos cada vez mais procurado.

Notamos que a necessidade de mudança na forma de condução de negócios, imposta pela crescente competitividade entre as empresas, aponta o gerenciamento de projetos como uma forma de administração de negócios capaz de integrar esforços complexos, reduzir burocracias e viabilizar a implementação de estratégias fundamentais para a empresa.

A demanda por este perfil de profissionais aparece devido ao bom momento da economia brasileira. Em muitas empresas, investimentos em projetos que até então estavam parados estão sendo feitos nas mais diversas áreas. Portanto, gerenciar seus empreendimentos sob a ótica de projetos, tornou-se uma solução cada vez mais praticada por estas organizações, que necessitam atender critérios como complexidade e mutabilidade de fatores, onde não permitem falhas na condução dos investimentos.

Neste sentido, cabe às empresas o desafio de identificar o perfil adequado para um bom gerente de projetos, sabendo que para a obtenção de sucesso em um empreendimento é necessário que este profissional possua aptidões específicas, além de habilidades e atitudes necessárias ao bom desempenho desta atividade.

Os executivos de gerenciamento de projetos - que devem ter como características imprescindíveis a alta capacidade de trabalho em equipe, organização, flexibilidade e fortes habilidades interpessoais - também precisam ser excelentes articuladores, devido a limitação de autoridade formal de que podem fazer uso durante a execução dos projetos e sua autoridade funcional e temporária sobre a equipe.

Mas, tudo isso não é novidade para o profissional que segue sua carreira nesta atividade. O que tem surgido de novo para estes profissionais, são aspectos relacionados aos negócios da empresa, necessidades e demandas que até então ficavam sob responsabilidade de outras áreas de negócio (financeira, por exemplo), ou até mesmo ainda não eram percebidas como informação importante para dar prosseguimento à um projeto ou atividade.

Temos visto com muita frequência a busca pelas empresas de executivos de projetos que apresentem além de todas as características tradicionais ao perfil, visão econômica-financeira dos projetos, como investimentos para a companhia, em termos de valor agregado quando comparado à outros investimentos com o qual concorrem internamente. Em outras palavras: não basta apenas cumprir o cronograma de atividades do projeto dentro do prazo e margens financeiras estabelecidas originalmente, é preciso ir além, apresentando argumentos executivos sobre vantagens financeiras que o projeto trará para a companhia, em comparação a outros investimentos que também possam ser priorizados na empresa ao mesmo tempo.

O profissional da posição de Project Manager tem que deixar de ter uma função meramente técnica, sempre com muito foco na área de TI, e ser capaz de elevar o nível das discussões e argumentações para diálogos com o Board e Diretorias das empresas. O caminho gradual para esta mudança poderia ser por meio da maior aproximação e interação com as áreas de negócios das empresas: se usarem seu conhecimento técnico para direcionar solução de problemas ou conflitos, podem abrir novas possibilidades de crescimento em suas carreiras.

Cabe as empresas agora o importante papel de perceberem que para este novo profissional de gerenciamento de projetos devem ser criadas opções profissionais de longo prazo na carreira de gerência de projetos, estimulando desta forma o aparecimento de novos talentos.

Fonte: B2B Magazine

Mentes Brilhantes

"Espelho, espelho meu, há alguém no mundo mais parecido comigo do que eu?”

Com a licença da madrasta bela e malvada da Branca de Neve, tomamos essa liberdade poética para convidar todos os gestores a um exercício de auto-análise.

Selecionamos cinco líderes excepcionais e descrevemos sua história e seus diferenciais, contados por eles mesmos para um seleto público de gestores vindos de todos os continentes a Nova York, durante o World Business Forum, promovido pela HSM.

Será que algum deles tem características em comum com você?

Será que um deles poderia ser você amanhã?

Pense, reflita, descubra.

Herb Kelleher: hospitalidade

Quando perguntaram sobre seus investimentos na US Air, Warren Buffett respondeu:

“Alego loucura temporária”. Mas, se quem perguntou se dirigisse aos investidores da Southwest Airlines, a resposta seria outra. Durante 30 anos (entre 1972 e 2002), as ações da companhia geraram o retorno mais alto entre as empresas que compõem o índice Standard&Poor’s 500. Quem investiu US$ 10 mil na Southwest em 1972 obteve dividendos de US$ 10 milhões três décadas depois. Se em 1971, quando foi fundada, ela possuía apenas três aviões e 18 vôos diários, em 2007 já eram 510 aeronaves e mais de 3,3 mil vôos por dia.

Qual é a fórmula desse sucesso tão incomum em um setor de atividade que se distingue por resultados desanimadores? Herb Kelleher, seu artífice, vai direto ao ponto:

“Termos nos afastado das diretrizes corporativas tradicionais. Diferentemente do que ocorre na maioria das linhas aéreas, nosso foco não são os aviões, mas as pessoas. E a sinergia produzida é simples: ao honrar, respeitar, cuidar, proteger e recompensar os funcionários, independentemente do cargo ou da posição, eles se sentem bem e assim tratam os clientes de forma cordial e hospitaleira. Esse comportamento faz com que os clientes voltem, o que alegra os investidores”.

Kelleher confessa que aprendeu essa lição há 50 anos, quando um amigo lhe contou que sua mãe sempre trocava de carro na mesma concessionária, mesmo pagando US$ 2 mil acima do preço de mercado. Ao perguntar-lhe, incomodado, por que pagava mais, a mãe respondeu que o fazia porque, diante do menor problema, o dono da concessionária o resolvia pessoalmente.

Assim, os US$ 2 mil não tinham a ver com o carro, e sim com o atendimento.

Como criar um ambiente cordial e divertido, que resulte em excelente serviço ao cliente? Kelleher dá sua receita:

1. Declare publicamente sua filosofia humanista e seu foco nas pessoas – e aja de acordo, ou será considerado hipócrita.

2. Oriente a declaração de sua missão com base em como quer tratar seus clientes internos e externos; com isso, ela será significativa e durável.

3. Descreva o que pretende dos funcionários recém-contratados. Segundo Kelleher, é surpreendente a quantidade de empresas que se limitam a preencher as vagas à medida que surgem, sem perguntar o que se espera dos novos colaboradores.

Sua recomendação?

“Contratar pela atitude positiva, aperfeiçoar as habilidades pelo treinamento e detectar capacidades de liderança em todo funcionário potencial. As más atitudes criam metástases em toda a organização, independentemente de onde se originem.”

4. Confira ao departamento de recursos humanos poder de veto às decisões de contratação.

5. Quando precisar contratar várias pessoas para o mesmo departamento, comece por entrevistas em grupo para detectar como os candidatos se relacionam e de que forma reagem diante dos demais. Na Southwest, uma pergunta freqüente aos aspirantes é como usam o humor para sair de situações embaraçosas. “Surgem piadas surpreendentes, que permitem avaliar, além da pessoa que responde, o resto do grupo, identificando quem parece absorto nos próprios pensamentos e quem escuta e apóia a pessoa que está na linha de fogo.”

6. Peça aos executivos que falem com os recém-contratados para demonstrar que são importantes para a empresa.

7. Forneça orientação em vez de regras estritas e permita que os funcionários se sintam livres para tomar decisões. “Recebi uma carta de uma funcionária em período de experiência. Era inverno e, devido ao mau tempo, não podíamos voar de Baltimore a Long Island. Ela, sem consultar ninguém, alugou vários ônibus e embarcou os passageiros para Long Island. Em sua carta, me disse: ‘Herb, espero sinceramente que acredite no que diz sobre a iniciativa individual’.

Decidimos dar-lhe um prêmio, por sua iniciativa e coragem.”

8. Prove tudo no “campo de jogo”. Quem melhor do que a recepcionista para detalhar as funções que um novo sistema de telefonia deveria ter? Quem sabe mais que o vendedor de que maneira um novo ponto-de-venda afeta a interação com o cliente?

9. Sugira aos funcionários que ajam naturalmente. Ninguém precisa colocar um disfarce por estar no lugar de trabalho.

10. Comunique, mas não em linguagem corporativa ou burocrática, que, além de chata, é incompreensível.

11. Crie departamentos de serviços para os funcionários, para ajudá-los a resolver problemas profissionais e pessoais. Demonstre que os valoriza como indivíduos, não só como trabalhadores.

12. Participe das comemorações pessoais dos funcionários e os acompanhe em transições dolorosas.

“A aplicação de uma filosofia humanista exige que a cultura figure entre as prioridades da companhia”, conclui Kelleher. “Por isso, na Southwest, é o presidente-executivo quem tem a responsabilidade das relações e comunicações com os clientes internos e externos. Em minha humilde opinião, o que tratamos de criar é uma empresa na qual as pessoas sorriem porque querem, não porque devem.”


Herb Kelleher

Com Rollin King, fundou, em 1971, a Southwest Airlines. Foi seu presidente executivo de 1981 a 2001, e desde então é presidente do conselho de administração da empresa. Em 2007, a empresa figurou entre as cinco corporações mais admiradas dos Estados Unidos pelo 11º ano consecutivo no ranking elaborado pela revista Fortune, que também considera Kelleher um dos melhores CEOs da história.

Fred Smith: acesso

A Southwest tem mais de um ponto em comum com outro colosso dos ares, a FedEx. Ambos são negócios bem-sucedidos, modelos para empresas de todos os setores. A FedEx foi a primeira companhia de transporte de encomendas em menos de 24 horas. E, pelos mais de 6 milhões de peças que despacha diariamente, é um ícone de eficiência e logística. A Southwest fez seus primeiros vôos em 1971; a FedEx, dois anos depois.

Confiante no crescimento obtido nas últimas três décadas, Fred Smith, o lendário fundador da Federal Express, prepara-se para os desafios das próximas. “Acreditamos no conceito de ‘acesso’, que está transformando a maneira como as pessoas percebem o mundo. É uma força essencial no mercado globalizado, com potencial para afetar as nações, as empresas e a forma como os indivíduos se relacionam.”

Segundo Smith, o maior acesso à informação facilita a integração dos países na economia mundial. O impacto que gera nas organizações, porém, se traduz em maior entrada em novos mercados, mais oportunidades de crescimento sustentável e fortalecimento das cadeias de abastecimento, graças a decisões mais rápidas. “Operar com informação em tempo real e um serviço confiável de transporte porta a porta cria novos modelos de logística. Na verdade, a cadeia de abastecimento planetária se tornou tão ágil que a fabricação de produtos de alta tecnologia ou de alto valor agregado se distribui agora entre vários países. Essa tendência de logística de ciclos rápidos, que poderíamos chamar de ‘inventário em movimento’, permite a muitas empresas eliminar os depósitos, já que podem chegar a um acordo quanto à informação de vendas e os requerimentos de reabastecimento em tempo real.”

Smith sustenta que, com informação ao alcance da mão, velocidade no transporte e cadeia de abastecimento confiável, até as companhias de pequeno porte estão em condições de obter grande volume de vendas com produtos para nichos de mercado.

“Há uma nova geração de consumidores, à qual batizamos de ‘geração do acesso’. Seus integrantes têm apetite insaciável pelo novo, mas exigem mais capacidades, mais serviços e preços competitivos. Para nos conectarmos a eles e aprendermos a satisfazê-los, encomendamos uma pesquisa à firma de consultoria SRI: queríamos saber como responder às mudanças provocadas pelo acesso”, comenta o presidente da FedEx.

Com base nos resultados do estudo e em experiência própria, Smith dá algumas sugestões para quem quer triunfar nos próximos anos:

1. Conectar a empresa ao mercado. Se quiser estabelecer um vínculo com indivíduos da geração Net, entre em suas comunidades on-line, apareça em seus telefones celulares e em suas páginas do Facebook. Se quiser se relacionar com a geração acima dos 50 anos, siga o exemplo da IBM, que criou a tecnologia web adaptation, com a qual o usuário pode ajustar o tamanho da letra e outros atributos das webpages que consulta. “A tecnologia nos oferece novas maneiras de chegar a nichos de mercado, e devemos aproveitá-la para conectar nossos produtos e serviços com os públicos para os quais a dirigimos.”

2. Colaborar. Hoje, graças ao acesso, multiplicam-se as possibilidades e as ferramentas para colaborar, negociar e associar-se, o que facilita o aproveitamento de inovações e oportunidades de mercado.

3. Compartilhar a informação e a experiência. Ainda que essa recomendação pareça estranha, especialmente em um mundo tão competitivo, Smith está convencido de que compartilhar experiências enriquece o know-how de uma empresa.


Fred Smith

Fundador e presidente executivo da FedEx, uma das companhias mais admiradas do mundo, segundo a revista Fortune (em sétimo lugar). Para fundar a Federal Express, em 1973, Smith investiu US$ 4 milhões de sua herança e reuniu US$ 91 milhões em capital de risco. Primeira empresa de envio expresso overnight e modelo de eficiência em logística no mundo, a FedEx tem 280 mil funcionários e seu faturamento em 2006 foi de US$ 35,2 bilhões.

Patricia Woertz: mudança

Alguns líderes, como Kelleher e Smith, têm em seu histórico o honorável antecedente de “fundador” da empresa que presidem. Outros ostentam sucessos não menos prestigiosos, mas distintos: sobressaem nas filas de grandes corporações e chegam ao topo depois de árdua concorrência interna. É o caso de Patricia Woertz, verdadeira especialista em mudanças.

Em 2003, Woertz encabeçou a reconversão da Chevron, que, depois da fusão com a Gulf (em 1987) e com a Texaco (em 2001), tinha um dos piores rendimentos do setor, atribuído em parte à falta de integração. Outra frente de problemas eram os acidentes de trabalho, em muitos casos com sérias conseqüências. “A mudança sempre é difícil, desorientadora, arriscada e às vezes até amedrontadora, porque existe a possibilidade de falhar. Por isso ninguém embarca em uma iniciativa de mudança a menos que haja algo crítico em jogo, como a sobrevivência, ou algo muito desejável e potencialmente bem valioso, como a oportunidade de grande crescimento”, aponta ela.

Na Chevron, a mudança nasceu da necessidade de sobrevivência. Woertz recorda o dia em que, no final de 2003, estava indo a um estúdio para gravar um vídeo que seria exibido em todas as unidades da companhia. Sentia-se incomodada porque sua mensagem seria desalentadora. “Tinha de dizer a 20 mil funcionários que havíamos encerrado o pior ano da história da Chevron: nossas receitas tinham caído e o retorno sobre o capital investido era negativo. As condições do mercado eram adversas. Era preciso que as pessoas entendessem a gravidade da situação, mas não queria que se fixassem nisso; queria que pensassem nas possibilidades de futuro e que se preparassem para a mudança.”

O pior era que tampouco existia um plano de reconversão. Equipes formadas por funcionários e executivos de áreas diferentes analisavam a situação da companhia e trabalhavam em uma proposta para transformá-la. Desse modo, na frente da câmera, a única certeza de Woertz era que se avizinhava um período de incerteza. Alguns achavam melhor nem mencionar a mudança, já que não se sabia como ocorreria. No entanto, ela sentia que não podia permitir que os funcionários pensassem que tudo continuaria igual.

Então disse: “Fracassamos e vamos mudar. Ainda não sabemos o que se modificará, mas temos claro até onde queremos que a mudança nos conduza”. Em seguida, explicou que a meta era deixar de ser três organizações com o rendimento mais baixo da concorrência para se transformar em uma empresa com estratégia vencedora. E vencer, claro, era o destino ao qual todos aspiravam.

Segundo Woertz, em tempos de mudança e incerteza, o mais importante é que as pessoas se concentrem naquilo que podem controlar. Por isso, pediu aos funcionários que focassem três coisas: trabalhar da maneira mais segura, operar de forma confiável e obter os resultados financeiros propostos para o ano. Woertz sabia, além disso, que era fundamental intensificar a comunicação, de modo que implementou um sistema de e-mails com uma caixa postal para a qual os funcionários poderiam se dirigir para fazer perguntas e explicar os problemas que tinham. Nas semanas seguintes, centenas de emails foram respondidos.

Cinco meses depois, a empresa fez outros anúncios: um novo modelo de negócio, uma nova estrutura organizacional, uma nova equipe de líderes e uma série de objetivos.

“Alguns disseram que tínhamos objetivos muito ambiciosos. Eu mesma não estava de acordo com todas as decisões da nova equipe executiva, mas sabia que, em geral, eram corretas, de modo que dei meu aval.”

Quando as mudanças foram comunicadas, no entanto, as condições do mercado tinham começado a se transformar. Isso permitiu que muitos atribuíssem o mau desempenho ao ciclo desfavorável e à volatilidade ambiental e pensassem que a mudança não era mais necessária. Woertz não esconde que encontrou resistência, especialmente das áreas que tinham desempenho relativamente bom e acreditavam que a mudança só deveria afetar as que estavam com problemas.

O mais difícil, o que lhe tirava o sono, porém, era a decisão que implicava o afastamento de cerca de mil pessoas. “Em uma organização com 20 mil funcionários, 5% é um número relativamente pequeno, mas o impacto emocional era grande e tivemos de ajudar as pessoas a superá-lo. Geralmente, criar algo implica destruir outra coisa ao mesmo tempo. Por isso, para avançar, é necessário ter uma convicção firme. Haverá momentos muito difíceis; sempre iremos contra as aspirações de alguém e nos veremos obrigados a suportar o peso dos padecimentos da empresa.”

Os esforços deram resultado. Um ano mais tarde, a taxa de erros por acidentes de trabalho tinha caído 70% e a de lesões decorrentes de acidentes, 80%. A receita de vendas havia duplicado. “Voltei ao estúdio em que tinha feito a gravação anterior e pude dizer com orgulho que havíamos cumprido nossas promessas. Tínhamos transformado a organização em uma empresa integrada e altamente rentável. Alcançamos os objetivos um ano antes do planejado.”


Patricia Woertz

Atual CEO da Archer Daniels Midland, companhia agroindustrial com receita anual de US$ 44 bilhões, Woertz liderou a iniciativa de reconversão da Chevron em 2003. Tinha ingressado na petroleira Gulf nos anos 80, e devido a sua fusão com a Chevron, em 1987, tornou-se presidente da Chevron Canada e, depois, da Chevron International Oil. É, segundo a revista Forbes, uma das dez mulheres mais poderosas do mundo dos negócios.

Jack Welch: formação

Jack Welch, o executivo do século 20, ficou famoso por seu talento para selecionar e formar grandes líderes. Seu método consiste em aplicar um critério simples: “Escolho pessoas com muita energia, capazes de incentivar ou ‘energizar’ as demais, hábeis na execução e, sobretudo, apaixonadas pelo que fazem. Além disso, os grandes líderes devem reunir outras três condições:

1) autenticidade: não fingir em circunstância alguma,
2) vislumbrar o que está dobrando a esquina, o que trará o amanhã, o que acontecerá nos próximos cinco anos e
3) resiliência; todos caímos de vez em quando, mas os líderes têm de ser capazes de pôr-se de pé novamente”.

Ele ficou famoso por antecipar o que está dobrando a esquina. “Passei a vida toda tentando descobrir isso; não sei se descobri, mas me parece que nasce da curiosidade. Se alguém não for curioso, não verá o que se avizinha.”

Ele ficou famoso por confiar em sua intuição. Os instintos (guts), segundo Jack Welch, apenas são o reconhecimento de padrões; reconhecemos algo que vimos, que experimentamos de uma ou outra forma. “Para mim, os instintos são muito valiosos nas decisões de investimento e nos acordos. Costumam me convidar para apresentações de projetos de investimento que sempre prometem retornos de, pelo menos, 20%. Se alguém me mostra gráficos sobre uma oportunidade de investimento em edifícios comerciais em Chicago, mas ao aterrissar na cidade e percorrê-la de carro vejo que há gruas em edifícios comerciais por toda parte, sinto que não é um bom momento para investir nesse segmento. E me guiarei por meus instintos, em vez de acreditar nos gráficos. Nas decisões sobre pessoas, porém, os instintos nem sempre funcionam bem.”

Ele ficou famoso por combater a arrogância. Para Welch, a maior ameaça ao sucesso é a arrogância, “crer que temos todas as respostas, que sabemos como fazer qualquer coisa e rejeitar ‘o que não foi inventado aqui’. As empresas só se direcionam para o sucesso quando adquirem a capacidade de aprender”.

Ele é um admirador da geração Net. “Em primeiro lugar, devo dizer que essa é a geração mais interessante. São empreendedores e entusiastas. Dou uma aula a estudantes do segundo ano do MBA no MIT [Massachusetts Institute of Technology] e percebo que são apaixonados, nada presunçosos, que têm energia e querem vencer, mas também que estão mais inclinados a iniciar o próprio negócio do que ingressar no mundo corporativo.

“Para aqueles que conseguem seu primeiro trabalho em uma empresa, minha recomendação é que rendam acima da média. E, quando o chefe lhes perguntar alguma coisa, devem ter em mente que na realidade ele já sabe a resposta, só espera deles a confirmação.

Por isso, meu conselho é que o surpreendam com uma reflexão que vá além de quem pergunta, que amplie o panorama. Se depois de dois anos de excelente desempenho conseguem uma promoção, têm de aprender que liderar consiste em fazer com que os demais floresçam. Mas muitos falham nesse ponto. Não se dão conta de que equipe é essencial. Achar as melhores pessoas e ajudá-las a crescer é o que lhes assegurará as promoções seguintes. O grande líder é reflexo da grandeza daqueles que ele lidera.”


Jack Welch

Eleito “executivo do século 20” pela revista Fortune em 2000, e o mais admirado em 2005 segundo a Chief Executive, Jack Welch começou sua carreira na General Electric em 1960. Em 1981, foi designado seu presidente-executivo, cargo que manteria ao longo de duas décadas. Durante os 20 anos de sua gestão, transformou a GE em uma das maiores empresas dos Estados Unidos ; seu valor de mercado subiu de US$ 13 bilhões para US$ 40 bilhões. Welch inaugurou um estilo de liderança caracterizado pela forma direta de abordar os problemas e pela franqueza a toda prova.

Scott McNealy: provocação

Veja algumas receitas de negócios do provocativo líder histórico da Sun Microsystems:

Para começar uma empresa. ”Trabalhe duro e se mantenha em bom estado físico, porque a tarefa de lançar um empreendimento é tremendamente desgastante. E aproveite se tiver sorte, pois é muito difícil que uma empresa seja inovadora e crie mais de um produto brilhante. Só uns poucos, como Steve Jobs, têm outra oportunidade.”

Se pudesse retroceder 25 anos... “Eu determinaria uma causa para minha empresa, algo que não fiz então. As organizações têm uma missão: ‘ser a número um ou dois de seu mercado’ [GE, sob Jack Welch], colocar ‘um computador na mesa de cada um’ [Microsoft, sob Bill Gates] e coisas do gênero. Entretanto, muito poucas têm uma causa. A nossa, na Sun, é eliminar o gap digital. Acreditamos que há a grande oportunidade de oferecer acesso à internet a três quartos das pessoas do mundo que ainda não estão conectadas e que podemos fazê-lo sem prejudicar o planeta. Tornamos pública essa causa há poucos anos e me surpreendeu o entusiasmo que despertou em nossos funcionários. Também melhorou a relação com nossos sócios de negócios, fornecedores, clientes e acionistas, porque sentiram que estavam apoiando uma causa valiosa e interessante.

Não é necessário que todas as empresas tenham uma causa transcendente, e nem todas têm uma tecnologia capaz de mudar o mundo, mas deveriam ter uma causa que faça os funcionários se sentirem bem. “Em minha opinião, para ganhar, é preciso partir de uma idéia controversa e de uma estratégia de diferenciação. Porque, se a idéia não é controversa, todo mundo tratará de pô-la em prática; e, se não há diferenciação, tampouco é possível determinar um preço ‘poderoso’; e, se o preço não tem poder, não há lucro. Em resumo, se alguém está no processo de formular estratégias, meu conselho é que não descarte as idéias loucas até ter certeza de que não funcionarão.”

Pressões e críticas. “Muita gente precisa ser amada e gostar dos outros. Eu prefiro fazer o correto, antes do que agradar às pessoas. Minha esposa me ama, meus filhos também. Meu cachorro me adora. Isso me basta. O dilema é o seguinte: faço o certo ou o que os outros gostam? Os CEOs que querem agradar não deveriam exercer esse cargo; não são pagos para isso.”

Conselhos aos novos líderes da Sun. “Sempre lhes digo que a força de caráter e a integridade são condições importantes e que, à medida que escalam posições na organização, mais expostos estão ao escrutínio dos funcionários. Se num sábado à noite, depois de tomar duas cervejas numa festa, um líder faz um comentário contrário ao que costuma dizer oficialmente, na segunda-feira correrão rumores de que ‘no escritório ele fala uma coisa, mas na realidade pensa outra’.”

Sobre o teatro da liderança (contra a Microsoft). “Ainda sustento o que disse que sua cruzada contra a Microsoft era puro teatro. No começo da Sun eu era barulhento, porque a empresa era pequena e tínhamos orçamento publicitário limitado. A imprensa sabia que eu a usava, e eu sabia que ela me usava. Creio mesmo que a liderança é uma interpretação dramática e que as escolas de administração deveriam dar aulas de teatro.

Da porta para dentro, porém, os líderes devem atenuar o impacto da informação negativa, em vez de amplificá-la.”

Scott McNealy

Presidente do conselho de administração da Sun Microsystems, Scott McNealy foi um de seus fundadores e seu presidente-executivo entre 1984 e 2006. Nesses 22 anos transformou a Sun em uma das principais empresas do Vale do Silício, com alcance mundial e 37,9 mil funcionários. Um dos líderes mais influentes na indústria de tecnologia da informação e firme impulsionador das redes, como demonstra o slogan da Sun – “A rede é o computador”–, McNealy desfruta a polêmica que suas declarações despertam.

A reportagem é de Viviana Alonso, colaboradora de HSM Management.

Walt Disney, Pato Donald e a loucura

Ícone da cultura do século 20 e figura incomparável no mundo do entretenimento infantil e familiar, ao qual conferiu nova dimensão. Desenhista transformado em produtor e mais tarde empresário, Walt Elias Disney encarnou ele mesmo o "sonho americano", que seus desenhos e películas contribuíram para criar.

Nascido em Chicago, em 1901, foi criado com seus quatro irmãos no tranqüilo ambiente de um sítio da família no Missouri. Lá encontrou inspiração para desenhar animais, habilidade que seria a base de seu trabalho criativo posterior e do negócio colossal que perdura até hoje. Era ainda adolescente quando tentou alistar-se na marinha norte-americana durante a Primeira Guerra Mundial, mas sua idade só lhe permitiu ingressar na Cruz Vermelha, onde passou o último ano da guerra guiando uma ambulância que decorou com seus desenhos. De volta aos Estados Unidos, iniciou sua carreira como desenhista publicitário em Kansas City, com seu amigo e colega Ub Iwerks, e começou a aperfeiçoar suas técnicas de animação. Em 1922 fundou sua própria empresa, Laugh-O-Gram Films, dedicada a curtas-metragens animados baseados em contos infantis, mas o negócio não deu certo. No ano seguinte, mudou-se para Hollywood, onde, em sociedade com seu irmão Roy, fundou a Disney Brothers Cartoon Studio, embrião da futura Walt Disney Company. O estúdio produziu uma série de grande sucesso protagonizada pelo coelho Oswald, criado e desenhado por Iwerks.

Depois de uma briga com a distribuidora, Disney perdeu os direitos de comercialização do personagem e teve de criar rapidamente outro. Assim nasceu Mickey Mouse. Com o tempo, Disney conseguiu evitar a participação de Iwerks na criação do novo protagonista dos cartoons. De acordo com seus críticos, era comum que ofuscasse o talento e o trabalho dos artistas que colaboravam com suas produções. Foi também criticado por mudar a essência dos contos infantis tradicionais, oferecendo versões "aguadas" e excessivamente adaptadas ao estilo de vida norte-americano.

Em sua ânsia de estar sempre um passo à frente em tecnologia, estreou Steamboat Willie, o primeiro curta-metragem sonoro da história, que transformou Mickey em sucesso avassalador. O personagem passou a ser emblema da classe média norte-americana e herói popular de estatura mundial, assim como seu alter ego, Pato Donald. Pouco depois, o setor começou a falar da "loucura de Disney", que nada mais era que a aventura de criar e produzir o primeiro longa-metragem animado em língua inglesa e o primeiro em tecnicolor: Branca de Neve e os Sete Anões. Contra a opinião de seus colaboradores e de seu círculo familiar, Disney embarcou em um projeto que terminou sendo muito mais caro que o previsto, mas cativou multidões e se tornou a película de maior bilheteria de 1938, além de marcar o início de uma nova era na animação infantil.

Disney introduziu em seus filmes, entre outras novidades, o som, a sincronização da música com o movimento, a cor e a câmera de múltiplos planos para conseguir efeito tridimensional. Conseguiu, também, transformar os desenhos animados em um sofisticado meio de expressão artística e um produto de consumo de massa.

Anticomunista ardoroso, impediu que seus funcionários se sindicalizassem. A famosa greve que eles realizaram em 1941 arruinou a imagem paternalista e harmoniosa de Disney, mas não o fez ser rejeitado pelo grande público nem impediu que vários anos mais tarde a Walt Disney Productions se consagrasse como a maior empresa do mundo na indústria do entretenimento familiar. Disney expandiu seus negócios em todas as direções: desenhos, filmes, televisão, espetáculos e finalmente monumentais parques temáticos, como a Disneylândia, na Califórnia, e a Disney World, em Orlando, a cuja inauguração não chegou a assistir, porque faleceu em dezembro de 1966.

Fonte: HSM Management edição 67 30/07/2008

NEGOCIAÇÃO - COMO EVITAR ERROS

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SR. PROF. JOSÉ AUGUSTO WANDERLEY
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Autor do Livro Negociação Total

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Editora Gente, 12ª Edição

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consultor em Negociação e

Administração do Pensamento
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www.jawanderley.pro.br

Estamos em tempo de negociação. Aliás, sempre estivemos. Negociação é como o processo de comunicação. Algo que fizemos, fazemos e faremos milhares de vezes. E, talvez, por ser tão ligada ao nosso dia-a-dia, não nos apercebemos de todas as dificuldades envolvidas.

Ou melhor, ficamos na sensação. Na sensação de que alguma coisa não vai tão bem quanto gostaríamos e que, com certeza, poderia ser melhorada. Mas vamos tocando o barco assim mesmo.

Alto lá! Às vezes é tempo de dar uma parada e verificar como têm sido as nossas negociações. Quais os resultados obtidos, onde estão acertos e erros. E, justamente, para facilitar esta reflexão, apresentamos uma série de dificuldades/equívocos cometidos por muitos negociadores. Pense nas negociações que tem feito e tire suas conclusões. Vamos lá:

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..01: - Não preparar e não efetuar simulação das negociações, sobretudo aquelas de maior vulto. O tempo da improvisação está acabando;

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..02: - Negociar como se estivesse dialogando com o próprio espelho, ou seja, dificuldade de ver a situação com os olhos do outro negociador. Procure sempre ver a negociação sob todas as óticas possíveis;

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..03: - Acreditar que se está sempre na pior situação, seja em termos de poder, tempo e informação. Não procurar testar estas premissas, de forma a fazer com que haja congruência entre nossas suposições e a realidade. Identifique e teste seus pressupostos;

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..04: - Confundir a versão com os fatos. É preciso muito cuidado para não cair na armadilha de "O que importa é a versão e não os fatos". Certifique-se e teste suas informações;

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..05: - Falta de consciência do possível, manifestada pelo estabelecimento de objetivos estratosféricos ou muito aquém dos efetivamente alcançáveis e dos tipos de riscos assumidos. Risco total ou segurança absoluta;

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..06: - Não dispor de procedimentos para tratar com a tensão e o estresse, elementos sempre presentes em qualquer negociação, sobretudo aquelas de maior vulto;

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..07: - Confundir a pessoa do outro negociador com suas posições ou idéias. Assim, o foco de negociação acaba se deslocando dos aspectos que lhe são próprios para conflitos de personalidades. Separe as pessoas dos problemas;

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..08: - Deixar-se envolver por táticas sujas, aquelas aplicadas com a intenção de ferir o outro negociador, psicológica ou mesmo fisicamente, ou iludi-lo. As táticas sujas devem ser identificadas e neutralizadas;

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..09: - Planejar e efetuar uma negociação sem buscar identificar os objetivos mínimos (necessários) do outro negociador. O outro sempre tem objetivos desejáveis e os minimamente aceitáveis;

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..10: - Utilizar de forma inadequada os recursos disponíveis. O negociador hábil tem pelo menos duas características. Não faz acordos que venha a se arrepender e utiliza, da melhor maneira possível, os recursos que dispõe, sejam eles referentes a poder, tempo, ou informação;

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..11: - Não identificar quais são as expectativas e os interesses comuns, complementares e opostos, o que acaba criando polarização e conflitos entre as partes. Comece a negociação pelos interesses comuns;

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..12: - Descuidar-se de formular alternativas de ganho comum. Para poder formulá-las é necessário criatividade e uma boa dosagem entre pensamento convergente e divergente;

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..13: - Não verificar quais os possíveis temores do outro negociador. Existe sempre uma série de temores subjacentes em grande parte das negociações, tais como ter o ego diminuído ou o status prejudicado, sobretudo perante o próprio eleitorado. É sempre bom ressaltar que todo negociador tem seu eleitorado e que, muitas vezes, suas ações são mais em função deste eleitorado do que de qualquer outra coisa. Deixe sempre uma saída honrosa para o outro;

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..14: - Não identificar as intenções do outro. As posições numa mesa de negociação são decorrentes de atitudes mentais e de valores. É preciso, portanto, identificar se estamos diante de uma situação de colaboração, em que a premissa subjacente é a de que o bom negócio é bom para ambas as partes, ou seja, o ganha/ganha, ou se estamos diante de alguém que quer levar vantagem em tudo, ou seja, o ganha/perde;

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..15: - Não atentar para o estilo e interesses do outro. Como decorrência apresentar argumentação sem nenhuma força persuasiva, distante do entendimento, da lógica, da emoção, das soluções e benefícios para o outro negociador. As pessoas estão interessadas, sobretudo, em soluções e benefícios;

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..16: - Desconhecer os sinais verbais e não verbais ou processá-los de forma inadequada. Em todas as negociações são lançadas muitas deixas que só podem ser interpretadas corretamente por quem estiver atento à figura do outro negociador, isto é, vendo e ouvindo efetivamente. O negociador pró-ativo vê antes;

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..17: - Não levar em conta o tempo de aceitação do outro. Todos nós diante de idéias diferentes temos um tempo para processá-las e aceitá-las. A compreensão deste tempo diferencia o bom do mau negociador. É preciso ter paciência, saber esperar ou fazer a hora e a vez;

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..18: - Descuidar-se do clima da negociação. O clima de uma negociação pode ser de apoio ou defensivo e pode significar a diferença entre um desfecho bom para ambas as partes ou um impasse. Ajuda muito se você colocar primeiro os fatos, depois as opiniões;

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..19: - Formular inadequadamente seus objetivos máximos (desejáveis) e mínimos (necessários). Isto ocorre, muitas vezes, porque na formulação destes objetivos não se leva em conta a nossa Madi, ou seja, a Melhor Alternativa Disponível no caso de um impasse na negociação.

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..20: - Como conseqüência, às vezes, cedemos mais do que devíamos. Outras vezes, ficamos intransigentes, para depois verificarmos que perdemos uma boa oportunidade;

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..21: - Esquecer-se de que quem concede mal concede o dobro. A arte da concessão está em descobrir e valorizar o que é importante para o outro negociador e pouco importante para você e identificar a seqüência correta. Sempre leve em consideração que aquilo é importante para você pode não ter a menor importância para o outro negociador;

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..22: - Não diagnosticar corretamente as causas dos impasses e, com isto, acirrar os impasses ou fazer concessões inadequadas. Lembre-se de que os impasses têm cargas emocionais acentuadas. Trate delas com muito cuidado e preveja saídas estratégicas para possíveis impasses;

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..23: - Repetir constantemente as mesmas táticas, por falta de repertório. É sempre conveniente atentar que táticas percebidas a tempo podem ser neutralizadas e revertidas e, muitas vezes, irritam o outro negociador. Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo e poder;

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..24: - Fazer a apresentação da proposta sem antes ter percorrido uma adequada fase de exploração ou sondagem. O bom negociador pergunta o dobro e compreende antes de se fazer compreender;

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..25: - Negociar em equipe sem definir, previamente, papéis e códigos de comunicação. Defina também procedimentos para retiradas estratégicas;

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..26: - Esquecer que a negociação só termina quando o acordo foi cumprido e não quando o acordo foi firmado. Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado;

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..27: - Não procurar aprender alguma coisa de cada negociação efetuada. A prática só é boa mestra para quem sabe aprender com ela. Quem não sabe comete sempre os mesmos erros e cada vez mais.

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Estas são algumas das dificuldades e fraquezas de muitos negociadores. Convém refletir sobre elas e, se por acaso você se perceber em alguma destas situações, não seria nada mau, buscar formas de superá-las. Com toda certeza, esta reflexão será mais rica caso você a faça com alguém com quem negocia freqüentemente. Só assim terá oportunidade de validar suas percepções.

Ah! Mas estou supondo uma coisa. Que o negociador tenha conhecimento do seu negócio. Caso contrário, é como andar de táxi numa cidade desconhecida. Você até pode chegar ao seu destino. O problema é que o caminho que vai percorrer pode se transformar numa longa história.