Este relatório explora a questão com base no tamanho da empresa e na maturidade e alcance do projeto e da função da gestão de programas (PPM).
Uma das perguntas mais comuns que recebemos tem a ver com a questão sobre a quem e onde os gerentes de projeto da empresa devem reportar. Deve ser ao escritório de gestão de projetos (PMO)? Ou eles devem se ater às aplicações ou à infraestrutura? Não há nenhuma resposta comum a todos.
Descobertas Chave
• Todos os gerentes de projeto devem ter pelo menos um relacionamento de reporte matrizado com o PMO para garantir que questões sobre status e desempenho possam ser abordadas.
• As empresas centradas em projetos tais como engenharia ou construção consideram a transferência para centros de competência no setor de TI uma extensão natural do modo como fazem negócios, e que podem fazer uma mudança nos níveis iniciais de maturidade. Outras empresas podem considerar de forma geral que a prática seja mais fácil de adotar nos níveis posteriores de maturidade.
• Deve haver somente uma fonte para as práticas recomendadas pela empresa. Muitas das questões relativas a quem e onde os gerentes de projeto devem reportar estão na verdade tentando solucionar um problema do tipo "cozinheiros demais na cozinha."
Recomendações
• Assegure-se de que todos os gerentes de projeto que trabalham em projetos da carteira do PMO procurem o PMO para obter diretrizes sobre o processo e as práticas da PPM. Este relacionamento não precisa ser ditatorial, mas deve servir pelo menos de orientação.
• Para pequenas empresas com apenas três ou quatro gerentes de projeto, considere fazer com reportem ao PMO, mas quando o número chegar a oito ou 10, considere agrupá-los com os analistas corporativos, e fazer com que reportem a um único gerente de recursos.
• Para empresas maiores com 15 ou mais gerentes de projeto, centralize o grupo em um centro de competências, com um gerente que seja também responsável por todo o treinamento, orientação e desenvolvimento dos gerentes de projeto.
ANÁLISE
A questão de como organizar a estrutura de reporte de um gerente de projeto é uma daquelas perguntas mais triviais, comuns (e persistentes) na maioria das empresas. Eles devem se ater às aplicações ou à infra-estrutura, ou eles devem recorrer ao PMO e se tornar gerentes de projeto "em tempo integral"? Como muitas outras perguntas, não há uma resposta comum a todos os casos — isso dependerá do tamanho da empresa e da maturidade e alcance da função da PPM.
Há alguns potenciais inconvenientes em se presumir automaticamente que a melhor resposta é fazer com que os gerentes de projeto reportem ao PMO. Por exemplo, embora os gerentes de projeto estejam sempre focados na entrega de projetos ou programas, esse não é necessariamente o foco primário do PMO. As funções mais comuns para o PMO incluem:
• Reporte de status para a administração sênior
• Gestão de carteiras
• Garantia de qualidade
• Desenvolvimento, implementação e manutenção de metodologias
• Treinamento
• Orientação
• Planejamento da capacidade dos recursos
• Contratação de recursos humanos para projetos
• Gestão de riscos
• Melhores práticas de comunicações
• Melhores práticas de gestão de mudanças
• Análise dos casos corporativos
• Facilitação
Essa lista de funções tende a variar (novamente, dependendo do tamanho e da maturidade do PMO), mas em todos os casos, o PMO deve estar fornecendo conhecimentos únicos para o desenvolvimento e uso dos recursos de gestão de projetos da empresa.
Abordando a questão do PMO como despesas gerais
O motivo mais comum para fazer com que os gerentes de projeto reportem ao PMO é fazer com que a percepção do PMO evolua de uma "divisão de despesas gerais/governança" para uma divisão em linha — em cujo ponto ele deixará de ser visto como algo que lida com despesas gerais. A lógica parece boa na superfície, mas há definitivamente um inconveniente. Nesse cenário, o PMO se torna mais frequentemente a via da escalada para questões diárias sobre a gestão de projetos. Infelizmente, aquelas uma ou duas pessoas que podem na verdade ser consideradas como staff do PMO (o diretor e o ocasional assistente administrativo) não têm absolutamente nenhum tempo para oferecer nenhum dos serviços listados acima. Isso pode tornar o PMO sujeito a críticas de que não esteja realmente fornecendo nenhum valor adicional e que poderia ou deveria ser eliminado. O PMO também tende a ser encaixado em um nível muito inferior da empresa se é visto apenas como uma divisão de gestão de recursos, o que torna ainda mais difícil que forneça com êxito os serviços citados acima.
Por outro lado, especialmente em empresas nos estágios iniciais de maturidade, se um PMO estiver centrado essencialmente na observância, controle e metodologia e não efetivamente ajudar a melhorar o desempenho de projetos, ele frequentemente passa a liderar a lista de divisões com maior probabilidade de serem eliminadas.
Então, onde está o meio termo?
Até mais ou menos o Nível 3, um PMO que esteja focado na melhoria da produtividade dos projetos costuma ser o mais bem sucedido. Felizmente, a produtividade costuma ser a medida mais fácil de ser mensurada. Para garantir que as mensurações sejam significativas, os seguintes pontos de dados precisam ser estabelecidos:
• O número de projetos finalizados no ano anterior
• O número de projetos iniciados no ano anterior
• A duração média do projeto (incluindo pedidos de mudanças)
• A duração originalmente planejada dos mesmos projetos
• O aumento na duração devido a eventos de risco que tenham ocorrido no ano anterior
• O aumento na duração devido a mudanças de escopo no ano anterior
• A satisfação dos usuários com o produto resultante dos projetos no ano anterior
Esses sete fatores, quando devidamente combinados, podem ajudar a demonstrar como o PMO poderá acrescentar valor e mostram que, sem um PMO, os projetos simplesmente exigem mais tempo e custam mais.
O Valor do Reporte Matrizado e da Comunidade de gerentes de projeto
Se a situação padrão não envolver fazer com que os gerentes de projeto reportem ao PMO, a quem e onde devem reportar? Mais uma vez, isso depende do tamanho e da maturidade.
As empresas com apenas três ou quatro gerentes de projeto identificados podem geralmente fazer com que reportem ao PMO. Quando esse número chega à casa dos oito a 10 gerentes, faz mais sentido agrupar os gerentes de projeto com os analistas corporativos e fazer com que reportem a um gerente de recursos que possa administrar múltiplos grupos de recursos humanos. A coisa mais importante a compreender sobre os gerentes de recursos é que são responsáveis por gerir e contratar o pessoal dos seus grupos. Eles não são responsáveis pela direção, desenvolvimento de práticas, adoção de melhores práticas ou qualquer coisa mais que possa interferir no alcance e na missão do PMO. Para empresas que possuam softwares de gestão de recursos já implantados, o gerente de recursos também se tornará responsável por manter atualizadas as informações da ferramenta e por garantir que todos saibam onde supostamente devem estar e quando devem supostamente estar lá.
Fazer com que os gerentes de projeto reportem a um gerente de recursos ajuda a evitar o problema de enviar insumos concorrentes para o gerente de projeto O maior problema individual que os clientes enfrentam é este: Quando os gerentes de projeto possuem gerentes de RH com outras linhas de responsabilidades, eles (os gerentes de RH) frequentemente tentam influenciar as atividades de um projeto, e em alguns casos tentam simplesmente ditar se algo deve ou não ser feito. Embora isso seja um clássico paradigma de reporte para empresas no Nível de maturidade 0 da PPM (geralmente devido ao tamanho), ele se torna ineficaz na medida em que a empresa amadureça — e em algum ponto poderá se tornar uma causa raiz do por que o desempenho do projeto não está melhorando.
Se houver mais gerentes de projeto (digamos, de 12 a 20), então um centro de competências autônomo poderá ser criado, que reporte a um gerente que então será responsável não somente pela gestão de recursos mas — muito mais importante — pelo treinamento e desenvolvimento de carreiras. Essas funções poderão então der transferidas ao PMO e ao centro de competências. As empresas centradas em projetos tais como engenharia ou construção consideram a transferência para os centros de competência no setor de TI como uma extensão natural do modo como fazem negócios. Outras empresas geralmente consideram que isso seja um conceito organizacional apropriado nos níveis posteriores de maturidade.
Uma outra vantagem significativa desse relacionamento de reporte é a capacidade de prover atenção e recursos para os "gerentes de projeto acidentais" — isto é, aqueles contratadores de pessoal sob pressão para atuarem como gerente de projeto em um pequeno projeto e que talvez nunca administrem novamente um outro projeto. Nesse caso, o centro de competência será responsável por fornecer suporte a esses "gerentes de projeto acidentais" através de mecanismos tais como uma comunidade de práticas (veja "Kit de Ferramentas: Estabelecendo uma Comunidade de Práticas de Gestão de Projetos").
Em todo caso, cada gerente de projeto que atue na empresa — seja "acidental" ou em tempo integral — deve possuir um relacionamento de reporte matrizado com o PMO. O relacionamento matrizado tem a intenção de garantir que cada gerente de projeto compreenda que o PMO tem a autoridade e a responsabilidade fazer as perguntas mais chatas e difíceis e que realmente requerem respostas.
Um pensamento final: O PMO trabalhará melhor se estiver lá para garantir que os projetos sejam executados de forma eficaz. Isso se obtém mais facilmente se todas as pessoas da empresa virem o PMO como envolvido na obtenção de bons resultados nos projetos e não como sendo o único responsável por tal êxito. Ao adaptar os arranjos de reporte dos gerentes de projeto às necessidades e à maturidade da empresa, o objetivo que acabamos de discutir será mais facilmente alcançado.
Donna Fitzgerald, do Gartner
6 de julho de 2009
